以终为始

最近，你正打算创业…

那具体做什么呢？

你夜观星象，发现中国未来的电影市场会越来越火爆，人工智能领域也是时代赋予的好机会，那应该选哪个呢？

这是一个选择题。

通过上一课的学习，你做了一次科学的决策…

最终，你决定拍一部爱情电影，由自己担任男一号，饰演一个出身贫寒却勤奋好学的农村孩子，凭借自己的智慧与坚韧，在大城市里成功逆袭，然后当上CEO赢取白富美的励志故事，并打算邀请著名影星范火火，出演女一号，在影片中扮演自己的妻子…

每每想到这个场景，你不由从梦中笑醒，嘴边流淌着温热的口水…

这个主意真是太棒了！

就这么定了！

然后怎么办呢？

带着一笔钱，找几个兄弟扛着摄影机去找范火火，先拍起来再说吗？

如果在电视剧里，你应该活不过第二集…

那电影要怎么拍？

首先，你得先把这个想法变成一个故事，再把故事变成一个剧本，然后立项保护产权，写计划书，接着找投资人去筹钱。

投资人如果喜欢，好，做预算，给钱。

然后你需要组建导演组，确认影片风格，制定拍摄计划，编写剧本分镜头细目表；

这步完成后，大家看满意了吗？

满意。

好，下一步开始选景，选演员，组建摄制组，准备器材、服装、道具、设备，然后开拍；

一年之后…

拍摄完毕，你还需要音视频后期制作，然后联系发行商，确认排期，制作预告片，投广告，影院上线销售…

这才算制作完成了一部电影。你必须要先有一个影片完成的样子，然后再以这个“终”开始，完成计划中的每一步，才能把目标实现，这叫做：以终为始。

这个概念是史蒂芬·柯维在他享誉全球的畅销书《高效能人士的七个习惯》里的提出的第二个习惯，也是我们成熟的标志之一，你要达成一个目标，你必须先学会如何做一个好计划。

那计划应该怎么做呢？

是像这样的吗？

这不是做计划，这只是一份愿望清单，写的还很不标准…

那是像这样的吗？

先罗列未来所有要做的事情，再排个轻重缓急，最后安排成年计划、月计划、周计划、日计划？

这也不是做计划，这只是你的待办任务列表…

那什么是计划？

计划，是实现目标的路径。

比如你月底想要买个IphoneXR给女朋友，但是口袋里的钱不够，因此你计划在未来20天里每天加班两小时赚加班费，每天多打50个陌生电话冲业绩，月底如果还不够，就问老李借3000元。

买IphoneXR是目标，加班、打电话、借钱是你为了要达成目标而计划的行为，只有两者结合在一起，才能称之为计划。

而我们日常生活中经常看到的那些所谓的计划，要么是只有目标没有具体行动的愿望清单，要么是只有一个个待办任务，而没有目标的整天瞎忙…

不同的目标，计划的方式也不同

我们把所有的事情，沿着一条横轴一字排开，越是在左侧的难度越低，越是在右侧的代表难度越高：

并不是所有事情都需要做计划的，简单的事情我们不需要，直接执行就可以了，比如说吃完饭去散个步，难道还要计划一下行走路线，步行速度，耳机里播放的歌曲列表？

没必要，直接走就可以了。

而越往右侧走，随着事情的「复杂度」和对目标达成的「要求」不断提高，事情会变得越来越困难，这时候你拍脑袋直接干就不行了。

你就得开始做计划，把一个目标分解成多个任务去逐个执行。

比如，你要出去旅游，那至少得先确定是去哪里，需要带哪些东西，然后买机票，定酒店，如果对旅行的品质要求高一点，比如5天内要游完15个景点，吃遍当地的美食，那么你还得提前做详细的攻略；而你如果是打算去攀登珠峰，那需要准备和计划的东西就更多了…

再往右侧走，事情将变得更加困难和复杂，仅仅做个人计划已经不够了。比如你要造个飞机，那你个人能力再强，行动力再高，计划做的再详细也没用，这辈子也造不出来。

这时候，你不仅需要任务分解，你还需要团队的分工协作。

你得组建一个团队，把一个极其复杂的事情，拆解成每个成员手上可执行的一件简单任务，最后通过整合每个人手上完成的小任务，来完成整体的大目标。

所以，在这根横轴上，对于不同难度的问题，我们采取的策略是不同的，并不是所有事情都需要做计划，而有些事情仅仅做个人的计划是完全不够的。

这就像我们玩游戏，左侧是EASY模式，一个人就能随便虐电脑，不用做计划，直接干就是了！而到了右侧的HARD模式，我们就得提前做准备，穿上最厉害的装备；要开始计划路线，步步为营的前进；甚至要找小伙伴组团，通过精妙的团队配合才能完成。

因此，我们把上面这条横轴切分成三段，分别对应事情的不同难度等级：EASY、NORMAL、HARD，以及适合他们的不同应对策略，如图所示：

只有在对的场景下，使用对的策略，你才能事半功倍。

那么接下来，我就按这个难度级别逐个递进，来分别和你讲一下，在不同难度之下这几个应对策略具体该怎么操作。

场景1：EASY模式

EASY模式不需要做计划，我们就不用讲了吗？

很可惜，很多人连EASY模式都无法通关…

在这个场景下的任务有2个特点：

第一，任务可以独立完成，你无需其他人帮助；

第二，你什么都不缺，就缺行动力和时间，只要你想，就能把它轻松完成。

比如刚才说的那些：散个步、读一本书、写一篇读书笔记、拍一段视频、参加一场聚会、去健身房锻炼一次、去淘宝买一件衣服、陪老婆看场电影、收发电子邮件、写一份工作报告、维护两个老客户、做一件已经做了几百遍的工作…

这些有什么难度的，直接做就好了。

但是，刚才我说的里面有一个前提：

就是你得有时间，这些事虽然都没什么难度，但是花时间啊，如果以上这些事，要求你在一天内完成，你可能就会手忙脚乱了。

到底先做哪个呢？

结果，你顾此失彼，做了这个，忘了那个…

一个字：烦！

怎么办？

在这个场景下的任务虽然简单，但是多而杂乱，因此，你的应对策略，就是有效管理好这些待办任务，让它们变得有序且不遗漏，提高你的处理效率。

那用什么办法呢？

用脑子记录和安排吗？

那太不靠谱了，大脑是用来思考的，不是用来记事的。

你需要用到一种更高效的任务管理方式，叫做GTD。

什么是GTD？

GTD的英文全称是：Get Things Done

意思是把事情做完，这是由著名的时间管理人戴维·艾伦在他的著作《尽管去做》里提出的一套移动硬盘式的任务管理方法，它的秘诀是把所有待办任务都从大脑里移出去，清空大脑，在外部管理任务，让大脑的全部带宽都用来思考，而又不会遗漏任何一件事。

具体怎么做？

GTD共分为4个步骤，分别是：

“注：我对原书的步骤做了一些改动，当然，你也可以参考原书建议的5个步骤来进行操作

第一步：收集

把任务从你的大脑中清空

你需要把接收到的、自己计划的所有任务，统统放进一个「收件箱」里，市面上有很多任务清单软件都是基于GTD的原则去设计的，比如滴答清单、奇妙清单、To-Do、Doit…里面都有这个「收件箱」的功能，它就是用来收集这些任务的，而我比较推荐GTD大神级的软件OmniFocus，下面我会以这个软件做为案例来讲解。

当然，也许你看到这篇内容的时候，已经有更好的软件开发出来了。不过，软件的选择并不是重点，重要的是掌握这套方法，软件的话选一个自己用起来顺手的就行，功能都大同小异。

第二步：整理

把任务从你的收件箱里清空

你需要对收件箱里的任务进行处理，每个任务可以有4种处理方式：

1删除：

如果发现它可做可不做，可能是当时一时兴起记下的，那就把它删除。

2立刻执行：

如果这件事5分钟内可以解决，那就马上解决它。

3委托他人：

如果这件事需要其他人来执行，那就把它安排给其他人，并把这条任务归类到一个文件夹，比如叫「等待」中，将来就可以在这个「等待」文件夹内去检查那些被委托出去的任务是否已经被完成了。

4整理归类：

如果不是以上三类，那么就是需要自己下一步去执行的任务，你可以把它们移入你事先建立好的任务分类里，比如：工作、家庭、健康、某某项目等…

“注：你也可以按原书上的建议，建立「将来/可能」、「下一步行动」等分类

然后，为你认为重要的任务打上重要标志；为任务设定好截止日期；补充一些任务说明；

然后，你就可以把它从大脑中彻底忘了！

以下是我自己任务管理的部分分类，仅供参考：

第三步：执行

就是把任务逐个完成！

这些已经设置好，并且已经被你「忘了」的任务去哪里了呢？

Omnifocus有个核心功能叫做「预测」，它会按你设定好的「重要程度」和「时间顺序」自动生成一张未来一段时间的任务列表：

这张列表会同步出现在你的手机、电脑、pad端，你可以随时查看和操作。

然后，你就可以根据这张列表，从头到底逐个完成他们即可。你不用再担心哪个任务没有做，有没有把重要的事情先做，软件都帮你计划好了，你只需要一条条做就好了！

另外，处理任务的时候记得要保持专注，一次只做一件事。专注，是最高效的生产力！

第四步：回顾

最后，你需要定期对所有任务进行一次回顾，看看收件箱里有没有未处理的任务；检查一下委托给别人的任务有没有完成；下周的任务安排是否太过紧凑，是否需要调整？对已完成的任务再总结一下心得…

发现收件箱里空空如也？预测栏里也无事可做？

看来你最近真的是挺空的，那就去再找些活来干吧~

感觉自己很高效？

如果你能做到这一步，就已经是一个很有规划和自律的人了，用GTD的方法来管理和处理一般的任务已经完全没有问题，时间已经被你安排的井然有序。

但是，你别忘了，现在仅仅是在EASY这个难度场景下的，而如果问题开始变得复杂，比如你要开始写一本书，或者要去攀登一次珠峰，那你就不能在收件箱里简单列个待办任务说：明天开始写书；后天出发去登珠峰…

这就不行了，你会在半路挂掉的！

因为它们已经到了NORMAL级别，你需要开始做计划才能把他们完成…

场景2：NORMAL模式

到了这个难度级别下的任务，光有执行力和能力已经不够了，还得每一步都正确，你不能走一步算一步，你需要提前规划好每一步。

一旦中间某个环节你做错了，很可能整个任务都得推倒重来。

比如你要写本书，那么整本书讲的主题是什么，分成几个章节来讲，每个章节的核心内容是什么，每篇内容的结构又需要怎么安排…如果你要写小说，那么要先设计整个故事的世界观，价值观，玄幻小说还得设定一些特殊的物理定律，不能瞎编，然后设计剧情的结构，故事中每个人物的性格，各自的命运，故事的主线、副线、伏笔、悬念….

你不能说，干嘛要想那么多，先写起来再说，想到什么了写什么，全凭灵感…然后发现写到一半写不下去了，前后逻辑不一致了，主角已经被你写死了，怎么办？

晚了，已经写了大半了，要烂尾了！

最后只能推倒重来…

所以，在这个难度下的任务，一定要提前计划好才能开始行动，每一步都要有章法。

那这个计划应该怎么做呢？

第一步：设定一个目标

计划之前先要明确一个具体的目标，所有计划都是为了目标的达成而服务的，没有目标，则没有计划。那么目标该如何设定呢？

首先，目标分为主动目标和被动目标两类。

被动目标，就是别人安排给你的任务，比如公司要求你达成的业绩目标。

而主动目标，则是你自己想去完成的事情，是选择的结果。每个人想做的事情有很多，但是能做到的事情很有限，未来一年，你可能既想环游一次世界，又想赚他个100万，还想遇到个真命天子(女)完成婚姻大事…

但是，所有的结果，都是需要你用注意力和时间去交换才能得到的，而你的时间和注意力是有限的，如果你什么都想要，最后就什么也得不到。

只有专注才能产生效率，这点我们在整个专栏里已经讲过很多遍了。

所以，如果你想设定一个主动去完成的目标，就需要先对当前所处的环境、自身的情况做一次充分的分析；然后，基于你的人生大目标，在面前摆出所有的可选项；最后，通过我们前一课讲的科学决策做一次选择，确定一个在未来一段时间内，你有能力百分百专注的目标。

当然，不管是主动目标还是被动目标，你都需要把目标进行标准化。

这个你可以遵循我们第17课提到过的SMART原则：

• Specific/具体明确的；
• Measurable/可衡量的；
• Achievable/自力可成的；
• Rewarding/值得的；
• Time-bound/有时间限制的。

如果你不记得具体内容了，请出门左转复习一下第17课：《一秒钟，看透问题本质》

第二步：把大目标拆解成小目标

当你有了一个明确的目标，比如你希望在今年年底之前赚到100万。那么下一步，你就需要对这个目标进行一次分解。为什么？

因为，如果你面对的是一个看上去有点挑战的目标时，你可能一下子想不出解决办法，更不知道下一步该如何走，明天的工作安排是什么。

因此，你需要先将它拆分成许多个小目标，让每个小目标看上去都有可实现的路径，然后，你再通过逐个击破这些小目标来完成最终的那个大目标。这样，整个任务相对来说就会比较容易了。

好，那我们该如何分解呢？

分解目标主要有加法分解和乘法分解两种：

1.加法分解

所谓加法分解，就是将一整个目标，像切蛋糕一样的切成许多小份，然后一口一口吃掉，每块小蛋糕吃完了，大蛋糕也就吃完了。

第一种加法分解是按时间来分：

比如说，你一年的业绩目标为1000万销售额，那么每个月的销售目标就是1000/12≈84万，每周的目标就是84/4=21万。当然，你也可以不平均分配，前期需要做很多准备工作，那么就可以分成前少后多的结构。

第二种是按空间的方式来分解：

比如说你想提高个人收入，那么可以把自己的收入分成多个组成部分，比如：工资收入、业绩奖金、期权折现、滴滴兼职司机收入、理财收益、房屋/物品出租租金、书籍出版的版税等。然后把总收入提高的这个大目标，拆分到每个小分类中，看看各个部分需要做如何的改善，是否还需要开发新的收入来源等。

当然，你也可以把这两种组合起来分解。

2.乘法分解

乘法分解是比加法分解更高级的方式。

比如Space X的创始人埃隆马斯克，他有一个疯狂的火星移民计划：把100万人送上火星。

这个目标是不是听着有点扯？

因为目前（2018年）把一个人送上火星的成本差不多需要100亿美金（根据NASA公开的一些数据），全世界没几个人能负担得起这笔差旅费，而现在是100万人，这简直是天方夜谭。

那多少钱是大家能承担得起的呢？

马斯克的目标是：50万美金，如果能把运送一个人的成本降到50万美金，那么许多中产家庭的人都有机会能负担得起，购买力就不成问题了。

可问题是，从100亿降到50万，这是2万倍啊，你马斯克之前又没造过火箭，这又是个天方夜谭的目标，怎么办？

然后马斯克就把这个目标拆分成了这样的一个神奇的公式：

20000 = 20 × 10 × 100

这是什么意思？

20是指什么？

载人能力提高20倍。目前火箭发射一次大约能平均载5人左右，如果能一次运送100人上天，那一次发射成本，平摊到每个人可不就下降了20倍嘛。好，目前Space X正在研发一款叫ITS的星际运输系统，它的单次的运载能力就能超过了100人，这个目标看上去未来还是很有可能实现的。

10是指什么？

火箭发射成本降低10倍。通过马斯克的努力，他们现在自行生产了火箭发射所需的大部分零件，已经将成本降低到了原来的1/5，而随着技术的进步，成本降低10倍这个目标看上去也是有可能的。

再来，100是指什么？

每个火箭能重复使用100次！现在的火箭发射都是一次性的，发射后所有零件全部报废，下一次得重新造，这个成本就非常高了，就像坐飞机，如果每次飞完飞机就得报废，那我们的机票估计就得几百万一张了。如果火箭的发射也能像飞机一样重复使用，就可以降低100倍的发射成本。而现在，Xpace X已经多次实现了火箭的成功回收。因此，这个目标现在看上去也指日可待！

你看，是不是很神奇？一个看似完全不靠谱的目标，被分解成几个有乘法关系的小目标之后，就变得可解决了（当然，这3个目标也都不容易达到，只是相对于原来的那个要看上去容易的多），这就是乘法分解的威力。

如果你想把你的目标也做一次乘法分解，就需要找到与之相对应的数学公式，比如：销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价。一旦找到了公式，你就可以四两拨千斤，让任务以指数级的速度向前推进。

第三步：把目标拆解成任务

如果你已经把目标分解的足够细和精准了，那么就要进行最关键的一步：把目标分解成任务！

什么意思？

比如说：你在上海火车站，现在要去人民广场。人民广场就是你的目标；那怎么去呢？请出门左转走100米，坐1号线地铁，乘坐往莘庄方向的那班车，在人民广场站下车，1号口出来就到了。这个怎么去的过程就是任务。

把目标拆解成任务，就是把「结果」翻译成实现结果的「过程」。

很多人口中的定计划，其实是列愿望清单…比如：减肥20斤；业绩完成100万；收入增加50%…

然后具体该怎么做呢？

没有…

那定了有什么用，激励一下自己吗？

所以，一切没有具体行动步骤的计划，都是耍流氓。

那具体该如何将目标拆解成任务呢？

1.正向规划

就是如果你想达成目标，应该分成几步才能完成，应该先做什么，后做什么。比如你想今晚亲自下厨，给老婆做一道她最爱吃的剁椒鱼头，可自己并不会烧，怎么办？

你打开电脑，搜索了一下剁椒鱼头的做法，发现一共有6个步骤，于是，你严格按照这六个步骤，逐项操作，最终，一道地道美味的湖南剁椒鱼头就能摆上餐桌。

这个就是正向规划，你知道目标是什么，你也知道达成这个目标的方法和步骤，因此，你只需要将这些步骤变成自己的待办任务，然后逐项去完成就可以了。

这种方式的前提是，达成目标的方式已经很成熟了，你不需要再重新发明轮子，自己在那边捣鼓这个鱼头该怎么搞，直接照搬成熟的步骤，按部就班的执行即可。这些就是所谓的套路，专业选手和业余选手之间的本质区别之一，就在于是否熟练掌握了相关的套路。

而反观我们现实生活中，其实不然，很多人就是喜欢「不按套路出牌」，喜欢自己摸索，搞一些他们眼中的创新，结果一了解才发现，他们并不是不按套路出牌，而是根本不知道套路的存在，期待乱拳打死老师傅，以身试法，步步试错，结果就死在了一些不必要的路上，很可惜。

要记住，你的顿悟很可能只是别人的基本功，你要善于站在巨人的肩膀上前行，成熟的创新通常都是在掌握了基本的套路之后才发展出来的，而不是凭空创造的，那都是低水平的发明。

那如果眼前的这个目标，没有任何成熟的步骤、参考资料、历史的经验可以借鉴，怎么办？

那就只能拍脑袋定计划，试着自己推演了，但这样的风险真的很高。当然，你也可以学习一下诸葛亮，来一段隆中对，未出茅庐，已能定天下三分，将此刻起的每一步都提前规划好，并能保证计划的正确性。

可世上又有几个智力近乎于妖的孔明呢？

很少…

那怎么办？

你可以试试第二种方式…

2.逆向规划

所谓的逆向规划，就是从最终的状态开始，试着一步步向前倒推，再对应到当下的每一步该如何走，这个就是我们通常说的逆向思维。

有些问题你可能从此刻为出发点去思考，很难想清楚每一步该怎么走，也不知道下一步是对的还是错的，但如果从终点出发，逆向倒推，有时候问题就会变得简单起来。

比如，有一个很有意思的游戏，叫抢20：两个人从0开始轮流报数，每次可以在上一轮的基础上+1，或者+2，比如：第一人报1；第二人可以报2，或者报3；第一人再根据第二人报的数字选择+1或者+2，以此类推，谁先报到20谁就赢了。

如果你先从第一步开始计划，这个游戏就变得很难，因为你不知道对方会报几，也不知道自己+1好还是+2好。但是，如果你从最后一步开始向前计划，就能看的很清楚了：如果你想要拿到20，就必须拿到17，因为只要拿到17，无论对方+1还是+2，你下一个数字都能报20。而想要拿到17，你就得先拿到14，以此类推，你需要拿到11，8，5，2。你只要拿到其中一个数字，你就赢定了，这样你就知道现在的每一步该如何走了。

我们生活中也是一样，比如你年初定下了今年的业绩目标是要成交100个客户，那怎么完成呢？每周的计划怎么安排？明天做哪些工作？你可能一下子会比较迷茫，怎么办？

你就可以从这个结果出发开始思考，根据自己的历史的成交率，倒推出100个成交客户需要多少个准客户，再平均到每天，推算出每天需要打几个陌生电话，拜访几个老客户，发几个朋友圈宣传，请哪位犹豫超过10天的人吃饭…这些就是你每天具体的工作任务。

如果你还是推不出来怎么办？

那就采用一种叫做「事前验尸」的方法：

就是假设你现在任务已经失败了，你来分析一下可能的原因是什么？

比如你想出一本畅销书，如今已经变成了滞销书，你认为可能是什么原因导致的呢？

是书名起的不好？还是内容写的太专业别人看不懂？或是封面设计太难看？还是内容本身没有吸引力？又或者是出版社的渠道实力不强，还是自身的名气不够大？…

把这些可能导致失败的原因都列出来，然后逐个找出解决方案，把这些解决方案转换成你的待办任务，它们就是你的下一步计划！

孙子兵法有一句我非常喜欢的话，叫做：“不可胜在己，可胜在敌”。意思是能不能赢我不知道，这个在于对方，我能做的是让自己不可战胜。

如果你不知道如何赢，那就尽量让自己不要败，把一切你能想到导致失败的原因都提前预防到位，让最终失败只有一种可能，就是“没有料到”…..

如果早就想到了，但还是失败了，那就是最大的失败！

第四步：执行

有了具体的规划和任务，下一步就可以把这些任务放入你的GTD系统，开始逐项执行了。如果任务难度比较大，你还可以尝试引入PDCA循环，在过程中设置检查点，让计划在不断优化中前行。

“注：如果对PDCA的概念不太了解的同学，可以自行百度一下

当然，随着你个人能力的提升，操作的熟练，某些NORMAL难度的任务，对你来说就会变得EASY，你就不需要做那么复杂的计划了，直接执行即可。如果你是青蛙，你才需要摸着石头过河，你得详细计划之后的每一步，而提高自己的能力，把自己变成河马，你无需计划，踏水而过。

终于，你在这里也会遇到自己的极限，某些任务已经变得极其复杂和困难，你个人能力再强，计划做的再周密，仅凭一己之力已经不可能完成了，比如盖一幢大楼、举办一场演唱会，甚至制造一支铅笔，你都不可能独立完成，这个时候，事情就来到了HARD级别，你必须依靠团队的力量…

场景3：HARD模式

事情到了这个级别，想靠一己之力去完成目标已经不可能了，你得需要调动几十人、几百人甚至上千人协同作战才行。

但是，让一群人行动和你独自行动有着天壤之别，这里不在于你的计划有多完美，而在于你是否能让大家都信任你，都按你的计划行事？这里不在于你的个人能力有多少强，而是在于你是否能够调动群体智慧，让大家都很拼命，从而发挥出团队的力量？

那具体怎么做呢？

在这里，我借用一个概念叫做「NLP理解层次」：

这个概念我们在第六课《你是第几流人才》里讲过，如果你不记得了，可以出门左转复习一下。

当时我们用这个框架来分析我们面对问题时思考层次的差别，以及帮助你做人生的规划。而在这里，我将带你再次使用这个分析框架，来设计一套能够调动一群人行动的计划方案。

为了便于你记忆，我称这种方式为：N计划

第一步

为目标赋予意义，统一共识

第一步还是要先设定一个目标，那怎么设定呢？

直接告诉大家我们今年的目标是XXX，然后告诉大家你的计划是XXX，然后把任务分配下去，散会，各自干活吗？

然后，你就摩拳擦掌，期待着大家会齐心协力，全力以赴，愿意为团队牺牲自己，共同朝着目标而努力奋斗？

不是的，他们也许看似都在努力，在彼此协作，但其实每个人都心怀鬼胎，有着各自的利益诉求，都希望自己的收获大于付出，这是人性，你先要正确认识到这一点。

那怎么办呢？

为整个团队设定目标，不仅要符合SMART原则，成为一个明确的目标，更重要的是，你还需要为目标赋予重大的意义！

什么是意义？

意义就是你为什么要制定的是这个目标，而不是其他目标。完成这个目标我们团队能获得什么？对我们团队的长远发展能起到什么样的关键作用？客户能因此获得什么？整个社会能获得什么？你们每个人能获得什么？对成长的帮助？对收入的贡献？….

回想一下，你自己在设定个人目标的时候，会设定些什么目标？

年底前减肥20斤？月收入达到5万？

这些目标是你最终想要的吗？

不是。

达成这个目标之后所带来的效果才是你真正想要的！

你想年底前减肥20斤，可能是因为明年1月份要结婚了，太胖穿不了礼服；或者是你遇到了真命天子，想在他面前有一个更好的身材状态；或者你是最近才发的福，发现原来的漂亮衣服都穿不了了…

你想月收入达到5万，可能是因为想要尽快凑足买房的首付；或者你是想要买辆跑车，载着美女去兜风；或者你是欠了高额的赌债，得拿钱续命…

定个人目标的时候，你不会说这些，因为它们都在心里明摆着，你很清楚为什么要定这些目标。可如果对象变成了团队，那同一个目标，在100个人眼里，可能就有100个意义了…

“

“今年我们公司的目标：销售额1个亿！”

• 王经理心想：如果完成，我能有1%的提成100万，太棒了，今年年底可以买学区房了，儿子的学校妥妥了…
• 张法务心想：我去，这得多少份合同要审啊，老婆已经骂我每天加班太多了，这下死定了，不行，明天得找老板要人去…
• 李销售心想：1个亿？10个亿跟我也没关系，下个月的业绩我还不知道在哪，估计考核还得涨，我是不是该寻找下家了？…
• … …

“大家要齐心协力，共创辉煌！”

如果你能看到每个人的内心想法，这句话会显得有多么的苍白无力~

所以，目标本身不重要，为什么要达成这个目标，才重要！

你们要达成的共识，并不是目标的共识，而是目标背后的那个意义的共识！

就像战争的目标就是要赢，这个没什么好说的，非常明确，但你为什么非要打这场战争？非要变得残忍去杀害同胞？非要不顾生死，背着炸药包冲入敌人的战车底下与对方同归于尽？是什么支撑着你这些非人的行为？

是「赢」背后的意义！

两军对垒，将军通常都会对士兵们发表演说，鼓舞大家的斗志，而实际上，他是在为每个人赋予这次战争的意义！就像在电影《勇敢的心》里，威廉华莱士在阵前说的那样：

“”战斗，你可能会死；逃跑，至少能苟且偷生，年复一年，直到寿终正寝。你们！愿不愿意用这么多苟活的日子去换一个机会，仅有的一个机会！那就是回到战场，告诉敌人，他们也许能夺走我们的生命，但是，他们永远夺不走我们的自由！”

为什么要完成这个目标，远比这个目标是什么重要的多！

想想英国首相丘吉尔，在英国的至暗时刻喊出的那一句：“We shall fight on the beaches！”

想想美国黑人民权运动的领袖马丁·路德·金，在华盛顿林肯纪念堂上喊出的那一句：“I have a dream！”

如果你的团队只为目标和任务而工作，那么你只能用金钱，换来大家的汗水；而如果，你能让团队为了某种意义而工作，大家可以为此付出鲜血，跟你玩命！

因此，如果你希望把大家团结起来，朝着目标玩了命的奔跑，那你就需要赋予目标重大的意义，并把它讲出来，统一大家对此的共识，而不是只讲目标！

一个有意义的目标自带影响力，它能够吸引斗士，它能够凝聚人心，它能够激发每个人心中的熊熊烈火…

人是为意义而活的，团队是为意义而战斗的！

设定一个好目标，并为它赋予伟大的意义，让大家达成共识，你就已经成功了一半。

第二步

确认领袖，组建核心班底

设定了目标，赋予了意义，统一了共识，下一步就开始计划具体的行动了吗？

还不行。

一流的团队，能把三流的计划做成功，而三流的团队，会把一流的计划给搞砸…

所以，当你设定好了目标，下一步是要组建一支一流的团队，而其中最关键的一步是要找到团队的领袖，并组建核心班底。

一个好的领头人可以是整个团队的灵魂，把大家凝聚起来，带领大家披荆斩棘；而一个不胜任的领头人可能会成为整个团队的瓶颈，让成员的能力与热情无处安放，将熊熊一窝，拖垮整个队伍…

那怎么选呢？

你可以用我们上节课说的科学决策法从三个方面去考量：

1. 过去：在这件事情上曾经有哪些成功的经验；

2. 当下：是否拥有领导的品质，比如领导力，格局，智慧，性格等等；

3. 未来：对这个目标如何达成的战术思路是否靠谱，信心是否足够，意愿是否强烈等等；

这一步要非常的慎重，千万不能抓壮丁，在开会的时候提出一个新项目，然后问：“这事儿谁来负责？”

大家默不作声，只有刚入职的小王跳了出来，说：“那我试一下吧！我想有个锻炼的机会”

你说：“好好好，小王同学初生牛犊不怕虎，很有责任感，这次就你来挑大梁吧！加油干！”

最终，小王由于能力的不胜任，项目失败。

结束后你安慰小王：“没事，年轻人，就当锻炼了，损失公司买单…”

请问就算对于他本人，这样真的能有成长吗？

并没有，带来的也许只有挫败感，打击的却是全团队的士气。

当然，如果你自己就是那个当仁不让的领袖，那么请出门左转，永不停歇的去提升自己，别让自己的思维和格局成为团队的瓶颈。

第三步

制定团队的行事原则

有了目标和领导班子，接下来，你们核心团队就要制定一套行动原则来管理团队，而不是都靠人来管。

原则包含三个方面：

1.信念

什么是信念？

就是你认为事情应该是怎么样的？世界是怎么运行的？你们的行动应该遵循哪个法则？整个计划应该遵循什么因果逻辑？…

比如基督教的基本信念是相信上帝的存在，这一点不容置疑，在这个框架下的所有法规、戒条、人们的生活方式等，都必须符合这一点，一旦这点收到质疑，整个体系就会崩塌。

信念也可以是某套理论体系或概念，比如行为经济学、长尾理论、网络效应等等。当你相信某套理论，相信未来会按它说的那样发展，那么你就可以以这个为基础，开始设计你的规则，安排你的计划，建立你的行为和之后结果之间的因果关系。

2.价值观

什么是价值观？

就是你认为什么是对的，什么是错的？什么是重要的，什么不重要？什么是我们要的，什么是我们应该坚决说NO的？

这些好坏对错的标准，都应该围绕是否有助于实现目标来制定，比如阿里巴巴的目标是要成为一家102年的公司，那么他的价值观（客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信、激情、敬业）的设立，就是为了确保团队都在做正确的事，因为一旦偏离了价值观，比如「客户第一」变成了「员工第一」，那么客户利益就会受到伤害，企业就会受到质疑，失去信任，最终也就无法实现「成为一家102年的公司」这样的一个目标。

每个人都有自己的观点和喜好，没有绝对的正确与错误，但如果身处一个团队之中，所谓正确的事，就是符合团队价值观的事！

为了让目标背后的意义得以实现，你们的价值观应该怎么确立？这是你们核心团队需要思考的最重要的事情之一！

价值观，它不是贴在墙上的装饰，它是一把标尺，督促团队中的所有人，在正确的道路上，不偏不倚！

3.规条

信念和价值观略显抽象，你需要把它们具象成具体的行为要求，比如对国家来说就是宪法和各种条例，对企业来说是制度，对团队来说是规则，对学生来说是行为规范…

比如，阿里巴巴的行为准则中有这么一条：

“决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

这条规则，乍一看是一种好习惯的倡导，或者是有点军事化管理的味道，但其实，这是他们对价值观「团队合作」的具象化，用这个行为来体现出这个核心价值观，而价值观的稳定，保证团队目标的实现，这并不是随意设定的。

如果你们已经确定了信念、价值观，那么就需要把他们细化成一条条像这样具象化的规则，并让整个团队按这些规则行事，用制度去管理整个团队。

把信念、价值观、规条这三者结合起来，就叫做原则。

它将指导你们团队之后的所有计划和行动，确保你们的每一步都走在正确的道路上，向着目标健康迈进。

瑞·达利欧，全球最大的对冲基金公司桥水的创始人，他将这些年来导致桥水成功的那些信念、价值观、规条总结成了一本书，名字就叫做：《原则》

第四、第五步

前面三步是带领一支团队完成一项艰巨任务的核心步骤，平时我们一般不怎么注意到它们，甚至完全看不见，但它们是整个计划的内核。之后的计划可以改，团队成员可以调整，合作伙伴可以更换，但是目标以及完成它的意义、团队领袖、核心班底、行事原则，这些不能轻易的改动，一改全乱！

接下来我们说外三层。第四步、第五步在执行的时候会有交叉重叠，所以我们放在一起讲。

完成了核心部分的建设，然后就要开始进入具体计划的部分了，接下来你需要做：

1.分解目标：

将大目标分解成小目标，化整为零。

2.目标分解成任务：

你不能说某个小组目标为1000万，然后10个人每人领100万的指标，然后散会，这是耍流氓…你要通过正向规划或逆向规划将目标翻译成可执行的任务后再分配，这是一名管理者的基本素养。

3.分配资源：

根据目标和任务难度，开始补充配置各小组的人力、财力、物力，资源多多益善，别期待以少胜多，以弱胜强的奇迹，这是妄念，要戒，目前有多少资源就干多大的事，实在需要就想办法去借，或者调低目标，步步为营，把雪球滚起来了再干大事。

4.专业化分工：

尽量保证每个人只专注于一件事，而不是很多事，让专注产生个体效率，再通过彼此的分工协作形成整体效率的最大化。

5.开始执行：

将拆分好的任务放入每一个人的GTD列表中并开始执行，记得采用PDCA循环，在过程中不断优化每个人的具体行为和步骤，把高效率的行为给固化下来，变成团队的能力。

6.执行力保障：

任务进度落后了怎么办？过程中出现了意外怎么处理？
你需要为团队安置一张「燃尽图」，时刻记录目前团队的任务进度，每天更新，进度慢了赶紧回去干活；你还需要提前制定预案，将能可能会发生的负面事件的处理办法提前制定并交由专人负责。

第六步

找势能高地借力

最后，计划一旦开始，你就不应该天天抱怨团队成员的能力不行，这已经是你在前几步里能找到的最好的人了，如果上面几层都没问题，那么这时候你应该去外部找资源，为你的团队赋能，这就叫求之于势不责于人，让团队站上有势能的高地，让他们顺势而为！

关于这点，你可以出门左转，复习一下我们第9课《未来世界给你发来的信号》里的内容。

小结

好，三种模式下的应对策略都讲完了，接下来，我小结一下今天的内容：

当确定了一个目标之后，你就应该马上开干吗？

不是…

你要学会先做计划，学会以终为始，心中要先有那个“终”，你才知道下一步该怎么“始”，然后根据制定的计划，步步为营，最终达成目标。

那计划应该怎么做呢？

按问题的困难程度，我们将遇到的事情分为EASY、NORMAL、HARD三个不同的等级，在不同等级下我们应采取不同的策略来应对，他们分别是：

• EASY模式：执行
  在这个模式下，完成任务并不难，核心是如何管理它们，你应该是使用GTD任务管理方式，将大脑清空，通过外接一个硬盘来管理自己的日常事务。

• NORMAL模式：执行 × 计划
  在这个模式下，直接开干已经行不通了，你需要提前做计划，计划的方式共分成4步：1.设定一个目标；2.将大目标分解成小目标；3.将目标分解成任务；4.放入GTD开始执行，善用PDCA循环，提高完成质量。

• HARD模式：执行 × 计划 × 协作
  在这个模式下，你只做个人计划已经不能胜任，你需要借助团队的力量。而管理团队，你需要先管理他们的脑，才能调动他们的手，因此，在你制定团队计划时可以使用N计划，共分成6步：1.为目标赋予意义，统一共识；2.确认领袖，组建核心班底；3.制定团队的行事原则；4. 配置人力财力物力；5.计划分工与执行；6. 找势能高地借力。

每一级需要的技能都是下一级的基础，所以，当你没有在低难度里锻炼好就直接去困难模式，是很容易被团灭的，你要像打游戏一样，从简单到困难逐级提升自己的能力才行。

那HARD模式是到头了吗？

到目前为止，我们提到的所有问题，都是有一个大前提的，就是你计划中的行为和结果之间，有很强的因果关系，你知道目标是什么，你也知道通过哪些步骤可以达成这个目标。这里边透露出一个很强的信息，叫做：确定性。就是把ABC做好了，你就能得到D，而计划的作用，就是来保证这份「确定性」的实现。

比如拍电影、造飞机、盖大楼、在成熟的业务里达成既定的目标….

但是现实生活中，我们面对的都是这样具有很强确定性的问题吗？

不是！

如果还记得我们在第11课《你这么努力，最后还是输了所有？》里讲过的「镜像世界」你就知道，这世界上还有另外一大半的事情是由「不确定」构成的：你永远不知道明天某个股票是涨还是跌；你的商业计划书写的再完美，你永远也跟不上市场的瞬息万变…

当计划赶不上变化，你该怎么办？

还有…

计划它能有效还有一个大前提，就是你得有一个明确的目标。

可你如果万一找不到目标怎么办？

你不知道未来市场上的下一个风口会在哪里，你不知道产品该做成什么样用户才最喜欢，你也不知道自己未来的人生究竟该活成什么样子…

你就像漂浮在一望无际的大海上的一叶孤舟，没有过去，没有未来，没有地图，你只有当下的时候！

你该怎么办？

计划给了你确定性的同时，也拿走了你的弹性，当你面对充满不确定的问题时，你就需要用到另外两种策略…

这个，我们下节课再说！

作者简介：谢春霖，富研社创始人，创业教练

请你爱我之前先爱你自己

爱我的同时也爱着你自己

你若不爱你自己

你便无法来爱我

这是爱的法则

因为

你不可能给出

你没有的东西

你的爱

只能经由你而流向我

若你是干涸的

我便不能被你滋养

若因滋养我而干涸你

本质上无法成立

因为

剥削你并不能让我得到滋养

把你碗里的饭倒进我的碗里

看着你拿着空碗去乞讨

并不能让我受到滋养

牺牲你自己来满足我的需要

那并不能让我幸福快乐

那就像

你给我戴上王冠

却将它嵌进我的肉里

疼痛我的灵魂

宣称自我牺牲是伟大的

那是一个古老的谎言

你贬低自己

并不能使我高贵

我只能从你那里学到“我不值得”

自我牺牲里没有滋养

有的是期待、压力和负担

若我没有符合你的期望

我从你那里拿来的

便不再是营养

而是毒药

它制造了内疚、怨恨，甚至仇恨

我愿你的爱像阳光

我感受到温暖、自在、丰盛喜悦

我在你的爱里滋养、成长

我从你那里学会无条件的给予

因为你让我知晓我的富足

与那爱的源头连接，永不枯竭

永远照耀

请爱你自己吧

在爱他人之前先爱自己

爱自己不是自私

牺牲自己并不是爱的表达方式

爱的源头就在那里

然而，除非你让自己成为管道

爱不能经由你而流向我

你若连接

爱会滋养你我双方

你若断开连接

爱便不能经由你而流向我

你的爱便不是真爱

而是自我牺牲

然而，那不是我想要的

爱自己，是生命的法则

除非爱自己

你不可能滋养到别人

我愿意看到充满爱和滋养的你

而不是自我牺牲的你

因为，我也爱你

我爱你

必先爱我自己

否则，我无法爱你

而你，亦当如此

生命的本质是生生不息的流动

生命如此,爱如此

请借此机会好好爱

来源丨L先生说（lxianshengmiao）

1 你有个人品牌吗？

这里指的个人品牌，不是常见的「做自媒体」，而是指：

• 你的名字意味着什么？
• 当行业里提起你时，别人能够想到些什么？

我一直提倡一个观点：这个时代，许多人做出来的业绩、获得的回报和成功，其中极大比例并不是自己的功劳，而是平台的。

如果离开了这些平台，如果不再有平台的投入、资源、团队、品牌、流程和模式加成，你能拿得出手的东西是什么？—— 这才是真正属于你的，跟自己所绑定的东西。

平台，团队，资源，所有权永远不在你手上。要知道：在一个庞大的、精密运转的机器面前，绝大多数人，都没有自己想象的那么不可或缺。

不妨用一个简单的问题来自测：

向别人做自我介绍时，如果完全不提你所效力的公司，你能如何让别人认识你？

这就是你的个人品牌。

一个有效构建个人品牌的方式，就是写作。通过写作，向外界分享你的经验、成长和知识，帮助别人成长。这是一种辐射范围最广，又能跟更多人取得共赢的方法，也是我一直在做的事情。

最简单的方法，就是写公众号、写知乎、写微博……不要问「现在做是不是太晚了」，只要你有持续产出好内容的能力，就永远不晚。

哪怕你在微信群里面，多发言，多分享真知灼见，多帮助别人解决问题，也是在打造自己的个人品牌 —— 而你只需要花费一点点诚意、时间和精力，但收获的，可能是自己的经验，以及别人对你的信任和认可。何乐而不为呢？

除了写作之外，也可以通过作品和成果，来打造自己的口碑：

• 如果你是广告、创意从业者，你有没有什么作品，是圈子里认可的，讲出来大家都知道的？
• 如果你是开发工程师，你有没有属于自己的产品和工具？
• 如果你是销售和业务员，你做出过的业绩、成功拿下的大客户有哪些？
• 如果你是品牌、市场营销专家，你独立承担和构筑过什么项目？

……

我一直都不鼓励大家盲目跳槽，更不支持大家自行创业 —— 我要说的是：如果你身在大公司、大平台里面，那么，不妨好好利用这个机遇，充分借助和依托平台的力量，去做一些「非支撑性」「非协作性」的工作，去把握能让你独立发光发热的机会。

比如：负责开拓一个新领域、构建一个新项目、落地一个新模式、完成内部优化和转型……无论如何，努力去做出一些能够写进履历里、拿出来向同行展示的东西。并在这个基础上，帮助公司获得增长。

这是每一位职场人，需要不断去审问自己、反思自己的。

2 你理解业务吗？

许多朋友向我咨询问题时，我都会发现，他们往往有一个共通的问题：过于专注在自己手头的职位、工作上，不太了解公司的业务。

实际上，所有的公司都有一个最本质、最底层的需求：活下去。

活下去，就需要盈利。那么，一家公司是怎么盈利的？它能创造什么价值？提供什么产品？面向什么人群？针对什么需求？如何营造差异点？通过什么方式传播？通过什么渠道销售？如何收回成本？如何积累口碑和品牌？

它的上游是什么？下游是什么？大环境是什么？依托于哪些因素？整个业务链条如何连接起来，又如何环环相扣地存活、发展下去？

这些问题，如果你从未思考过、从未去了解过，那么，现在也不晚。

重点在于什么呢？你要清楚一件事情：一切工作和产出，最终都要能够「卖出去」，能够对别人产生价值，它才是有效的 —— 否则就只是在浪费时间。

在这个基础上，再去了解，你自己所处的位置，在这整个系统、整个链条之中的哪一环，占据着什么样的位置，跟其他的元素、环节如何互动，如何影响和干预最终的成果 —— 这就是你要做的。

记住：离最终产品和客户越近，你才越重要。

有一个简单的方式，可以帮助你锻炼业务思维：

不妨在你产生一个点子，或是创造一个产品时、钻研一项技术时，问自己这三个问题：

1）它可以卖给谁？

这个问题会促使你转变视点，从「创造者」转变为「使用者」，从用户和消费者出发，去思考，如何才能满足他们的需求？

具体而言：

1. 哪些人可能需要它？
2. 它可以解决他们什么问题？
3. 它跟其他同类产品的差异是什么？

2）它如何卖出去？

这个问题会促使你去思考它最终的形态。它可以如何应用到实际中？可以跟哪些系统相结合？可以如何碰撞、发挥出新的价值？如何传递给消费者？

具体而言：

1. 它可以用在哪些场景下？
2. 它的使用方式和流程是怎样的？
3. 如果不使用它，会有什么问题？

3）它可以卖多少钱？

这个问题可以促使你从「成本-收益」角度，去分析这项产品或技术的商业前景。

具体而言：

1. 用户可能会花多少钱购买它？
2. 它可以帮助客户实现多少价值？或者节省多少资源？
3. 它可以通过什么渠道卖出去?

3 你理解商业吗？

业务再往上一级，就是商业。

什么是商业？不同的人有不同的理解。我的理解很简单：商业，就是通过把需求和供给有效地链接起来，来提升全社会的满意程度和幸福感。

任何行为，只要能够优化这个过程，就是有价值的，你也就能从中获得回报。

所以，我一直在做的事情，就是学习心理学和商业。为什么呢？因为从整个社会来看，微观到个体，就是一个个人，最好的研究工具就是心理学；宏观到整体，就是人与人、群体与群体、需求与供给的链接，最好的研究工具就是商业。

这几年，我也观察和学习了几个行业，自己也开了几家公司，并不为挣短期的钱（也确实没挣钱），而是为了学习和理解这些行业，接触这些行业里形形色色的需求、痛点、问题和人，从而，找到更长期的扎根、成长和发展的机会。

对行业观察和思考得越透彻，你就越容易发现潜在的优化机会。

所以，如果你对商业还比较陌生，不妨从这几个问题，来开始思考：

1）哪些人有可能成为我的客户？

你所熟悉的群体有哪些？这些群体存在什么问题？有哪些点是有可能去优化、满足的？

2）哪些人可能成为我的合作伙伴？

自己从零开始开发「产品」，是很艰难的一件事，而合作的力量总是强于个人的。所以，不妨多接触更多的人，问自己：

• 他（她）有什么问题是我能够帮忙解决的？
• 我能够提供哪些资源，跟他（她）已有的东西结合，帮助他（她）做出更有价值、能帮助更多人的产品？

确保客户第一、伙伴第二、自己第三，这才是能够长期持续发展下去的模式。

3）哪些东西是我有可能提供的？

这就是你的「产品模式」。可以跟第一点结合起来，尝试将自己的优势外部化、具体化。

4）我能为社会提供什么样的整体价值？

不要忘记商业的本质：真正有效、能够长青的商业模式，绝不是赚短期的快钱，而是能够切实提高整个社会的满意度和幸福感。

原因非常简单：真正能够长远做下去的事业，一定是基于信任，而信任又基于什么？切实有效的价值。

像我一直的定位就是「提高大众的认知」，这也是后面的方向。无论是K12教育，还是职业教育，目的都是一致的：希望能弥补学校教育的不足，提升国人的整体认知。

这是个很大的宏愿，当然也是极难实现的 —— 但我也希望你，能够用这样的心态，去看待自己（未来的）事业。

这样，你的事业根基才会更加牢固。

4 你能对「人」施加什么影响？

前面讲的内容，或许都比较宏观，但实际上，你一定也意识到了：它们最终的落地点都在哪儿呢？人。

写作，你需要理解受众，知道他们的困惑和问题在哪儿，如何帮助他们成长。

业务，你需要理解客户，知道需求是什么，有多强烈，如何挖掘他们的愿望和动力。

商业，你需要理解人性，知道人与人之间是如何交互的，不同群体的特征是什么，需要什么，具备什么，如何连接……

更别说，你需要跟读者沟通，跟客户沟通，跟伙伴沟通，跟各利益干系人沟通……

等等，不一而足。

但许多人都有同一个问题：过于注重「对事的能力」，而忽略了「对人的能力」。对于许多内向的朋友，尤为明显。

实际上，你不可能完全不跟别人打交道。哪怕你不直接对客户、只钻研产品，你也需要跟团队沟通，跟合作伙伴沟通，发挥集体的力量，帮助你更好地实现目标。

另一点：人工智能可以替代大多数工作，但有一个方面是难以替代的：就是直接跟人产生联系、「人性化」的领域。

所以，这一点，是你必须要去面对和解决的。

我把「对人的能力」，大体上分成这几类：

理解：你能否理解对方的心理，需求，想法，期望，从对方的视角，设身处地地考虑问题？

沟通：你能否基于对方的特征和思考框架，明确、有效地传达信息，干预对方的决策和行为？

激励：你能否理解对方的长处和劣势，调动、激励、激发对方的热情，去达到你所希望的目标？

亲和：你能否聆听、包容、接纳对方，给予对方心理上的信任和依赖感？

成长：你能否提供资源、创造条件，帮助对方获得成长、获取回报？

领导：你是否拥有强烈的人格特征和魅力，能够洞察某个群体的渴望、动机，把他们紧密地团结起来？

不同的事业，需要的能力是不同的。除了做科研，几乎不存在任何一个领域，是不需要任何「对人的能力」的。

你不必非去学心理学不可，也没有必要，重要的是什么呢？走出自己的舒适区，不要止步于对自己的控制，尝试着去引导、培养、干预和团结他人。去把各种松散的节点连接起来，凝聚成更强有力的系统，「涌现」出更多的可能性。

这并不是特别难 —— 有一个重点是：不要把人当成工具，而是当成目的。

如同我在第三点中所提到的 —— 这个世界存在一个黄金法则：你为客户提供价值，客户会回报给你信任和支持；你帮助团队成长，团队会回馈给你力量；你帮伙伴获得回报，伙伴会反馈给你机会、资源和可能性。

慢慢的，你所提供、给予他人的价值，最终会反馈和汇聚于你自己身上，而它们又会进一步构成你的支撑和积累，「推动」着你不断前进，形成「飞轮效应」。

这是我一直坚持的原则，也是我一直在尝试、探索的方式，与你共勉。

这四点，是比较核心的部分。下面，再简单提三个问题，也是我一直在思考的。

5 你拥有几个不同的收入来源？

如同我在最前面讲过的：这个时代，把所有鸡蛋放在一个篮子里，无疑是危险的；尽量想办法，让自己具备多样性，实现多元化，是对抗变化和风险的一种「反脆弱性」。

这几年，许多人流行「斜杠」「副业」，其实是一样的道理：重要的是对抗风险，而非短期内挣钱。

有一个小小的建议：在纸上画一个九宫格，在中心一格填上你的优势、主业和特长，周围8个格子留空，一旦你找到一种「可以带来收入」的来源，就写上去。

最简单的方式：

• 咨询：为他人的问题提供切实有效的解决方案。
• 写作：分享你的经验和知识，打破信息不对称，帮助他人成长。
• 连接：把资源连接起来，把需求和供给对接起来，把人群聚拢起来，从中获取回报。
• 投资：找到成长中、有潜力的行业，做一些小小的投资，可以是技术、资源、资金，也是一种有效的方式。

这些，是你在主业之外，可以去尝试和思考的方向。

6 你能帮助打破什么壁垒？

这个时代，不同的行业、领域之间，已经形成了根深蒂固的壁垒。正面的结果是：我们可以享受到技术进步和精细分工的效益，提升生活水平。但负面的结果是：领域之间的沟通、链接、对接，产生了巨大的成本和障碍。

那么，这其中，有什么是你可以去投入、优化的？这就是一个可以思考的方向。

如果你能在壁垒跟壁垒之间打开一条通道，你就能享受到行业所带来的势能。

举个最简单的例子：卖家和买家之间，往往需要隔着好几层渠道商，而社交电商打破了这种局面，这就是一种壁垒的打破。

再例如：我常说的「跨界」，通过不同领域知识、技能的整合，创造出新的、有价值的产品，也是一种壁垒的打破。

再比如：有没有哪个行业的需求和成本虚耗，在另一个行业里面已经有了相似的解决方案？能否引入？能否打通？这也是一种壁垒的打破。

诸如此类，都是我们可以去思考的。

7 你所掌握的东西，有哪些是不变的？

这是一个很重要的问题。它有两层维度的含义。

空间上，是否具备「可迁移性」？换一家公司，换一个环境，换一个行业，它是否还能派上用场？

时间上，是否具备「稳定效应」？行业发生变化，技术剧变，大环境变化，它是否还能生效？

举几个简单的例子：

技术永远都在更新和迭代，但不变的是什么呢？是底层的架构思维，对业务模型、逻辑和算法的理解。

行业和产品有其生命周期，但可以复用的是什么呢？是找到需求、理解用户、提供价值的眼光和判断力。

渠道永远不是门槛，能够成为门槛的是什么呢？是获取信任的能力，拓展渠道的能力，连接资源的能力。

同样，无论内容形式怎么变化，是图片、文字、长视频、短视频……永远不会变的、永远稀缺和存在需求的是什么？好内容。

所以，你会看到，我的智识营和写作课，聚焦的都不是技巧和工具 —— 那些都是「会变的」—— 而是底层的认知、逻辑、心智模式。

只要人类不发生质的飞跃，这些就都是「不变的」。

这一点，也是我想分享给你的：不断去思考自己已经掌握的东西，不断去追问自己可以学到的、获得的东西，哪些是会流变的，哪些是不变、长久、稳定的。

然后，把精力聚焦到后者，不断拓展瓶颈，完善自己。

这才是让自己能够长久扎根下去，抵抗冲击、变化的本质所在。

如你所见，这篇文章没有「答案」，我希望能引起你的一些思考，一起来思考这7个问题。

这可能不是一蹴而就的事情，而是需要不断去探索、反思的。

无论你是职场新人，还是三五年的主力军，还是十年以上的资深职场人，这些问题，或许都是我们难以回避的。

当变化来临的时候，不肯直视变化的人，会被变化所摧毁。

实验对象是印度某业务流程外包服务公司的电话服务中心。为服务某大客户，该公司电话服务中心多个团队均参加了相同的业务学习，这些团队分成三大类：控制组、反思组、分享组。在学习的第6至第16天期间，反思组员工用每天的最后15分钟来反思和记录当日学习内容；分享组的员工除了反思外，用额外5分钟时间向一位伙伴解释自己的反思记录；控制组员工则继续多工作15分钟。随后一个月的跟踪发现，反思组和分享组的员工绩效远远好于控制组员工。平均来看，反思组员工绩效高于控制组22.8%，分享组绩效高出控制组25%。

俗话说勤能补拙、熟能生巧，在组织中我们会鼓励员工和团队努力更努力，然而单纯的努力只是量上的积累。不妨考虑一下如何更加有智慧地改善学习和工作效果。反思正是这样一种更为智慧的方法。

多种反思方法中，我最喜欢的是ORID焦点讨论法。

什么是 “ORID焦点呈现法”  

ORID：焦点呈现法，是一种用于模式化交谈的工具，主要用于聚焦式谈话。在《聚焦式会话艺术》一书中提到，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过程。

它从以下四个层次进行反思：

• Objective level 客观性层次：即通过感官获取的客观事实有哪些。把看到、听到的东西都描述出来。
• Reflective level 反映性层次：即个体对客观事实的反应，有何感受、心情、情绪，联想等。
• Interpretive level 诠释性层次：感官和反映的意义是什么？基于上两个层次结果，加入引导性问题引发思考，进行深度探讨。
• Decisional level 决定性层次：下一步的计划是什么？形成决定。

反思所用问题需要有明确的层次指向性，且需要逐级进行，不可跳跃。个人和团队都可以使用。

“ORID焦点呈现法”适用于什么场合  

1、会议、培训

ORID 以前主要用于会议讨论、培训。通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为的决策。

2、自省

同样，ORID也是很好的自我思考工具。通过思考事物客观、主管不断完善自我认知。

如何用ORID进行每日反思 

1、Objective 客观

全面开启扫描装置，会议关于今天的行程。

“有哪些人、事、物？”

“哪些场景让你印象深刻？”

“你观察到什么 ？”

“完成了什么?”

……

2、Reflective 感受

从上一层次扫描到的档案，提取自己的想法感受、有趣的，好玩的，怪异的，进一步整理自己的感觉。

“你要如何形容今天的情绪？”

“今天的高峰是什么?”

“今天的低点是什么?”

“哪些内容什么让你觉得惊讶、意外？有趣好笑？”

“哪些内容让你感受鼓舞？很受感动？”

“什么时候让你沮丧？让你特别难过？”

“你的直觉反应是什么？”

“你记得事情怎么发生的？”

“事情发生时你的感想是什么？”

……

3、Interpretive 解释反思

提取我们的感官和反应的——意义和重要性。同时可以提出问题，进一步去思考，进一步获得自己内心深处的观点及想法，尝试从不同的角度看待问题。

“我们今天学到了什么?”

“今天一个重要的领悟是什么?”

“有什么关键的转折点吗？”

“自己到底在表达些什么？”

“得到了什么新的知识？”

“这里最有意义的是什么？”

“为什么对我们很重要？”

……

4、Decisional 决定行动

从众多想法萃取出一个结论，最后呢？所以呢？打算怎么做？可以抛出结论式问题，或给一句话当作结论。促进自己内化或付诸行动？

“解答在哪里？”

“明天，你会有什么不同行动？”

“一句话总结要解决的问题？ ”

“总结提出的解法是什么？”

“ 要改变的行动是为了什么？”

“有哪些工作需要明天继续努力?”

……

四个层次，层层递进，条理层次。总的来说，就是描述：今天学习的状况，分享你的感受，接着反思，解释你学习的内容意义，最后做出决定，明天该如何改进学习。

情景示例

情景：某次销售团队会议后，团队对刚结束的会议进行反思。以下为每个层次可参考的反思问题：

O：会议中我们谈到了哪些主题？在会议中，大家观察到什么？听到了什么？

R：这个会议让你有何感受？对于大家在会议中的反应，什么让你感到高兴? 什么让你感到惊讶？会议中让你感到困难和挣扎的是什么？让你联想到了什么？

I：这个会议最有意义的是什么？关于新销售佣金计划我们已经讨论了两次了，至今未有定论，这会如何影响我们的工作？有关销售渠道的争论反映了什么？我们从今天的会议中有哪些觉察？我们学习到了什么？

D：基于前面的讨论，我们要做出什么决定？接下来的步骤有哪些？刚才的讨论显示我们要有哪些不同的作法？

情景：刚和一位员工进行了年终绩效评估面谈，经理对于谈话情况的反思

O: 面谈谈到了哪些话题？用了多少时间？员工说了什么？有哪些反应？员工情绪看上去如何？

R：刚才的面谈整体而言，我的感觉如何？哪部分谈话进行的比较顺利? 哪些内容有困难？哪些内容我没有预料到？我感到吃惊的是什么？我感到开心的是什么？是什么原因让我有这些反应？

I：我对这次绩效面谈打分是多少？为什么？这次面谈我从这次面谈学习到什么？我有哪些自我觉察？

D：关于绩效面谈我有哪些地方需要改变？有哪些事项需要跟进？我将做什么来帮助员工改变？

用ORID进行反思有如下优点：

• 是一个简单自然的流程，结构化的提问可引发深度思考而非停留在表层。
• 情绪化、直觉性的反应在决策过程中非常重要但常常被忽略，ORID流程保证了这些信息被关注到。
• 用在团队中，有助于对过往经验形成共识、拓展团队思路。
• 有广泛的适用性，可以各类组织、各类情形下使用。

杜威曾说过 “我们不是从经验中学习…我们是从对经验的反思中学习”。无论是个人或是团队、学习还是工作，经常性的反思都可以帮助到我们。感兴趣的话，不妨试一试ORID。

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一、基础篇—成为职业人 

基础篇好比武学中扎马步，如果基本功不到位再好的招式也不能克敌制胜，在追求专业之路上，有一个典型的误区就是：过度地研究专业知识，而忽略了基础知识体系的构建。举一个例子，有很多人上过非常好的《课程设计》的课程，却不能设计出一门可以帮助企业改善问题的精品课程，导致这一结果的重要原因之一就是设计者缺乏了定义问题及流程规划的基础能力。基于学习设计者的典型工作任务及与培训实践，以下五个方面对于学习设计者尤为重要：职业习惯、数据呈现、演示与影响他人、结构化思考问题及项目管理，有五本书对于构建上述能力非常有帮助：

推荐1：《高效能人士的7个习惯》

推荐2：《用图表说话—麦肯锡商务沟通完全工具箱》

推荐3：《演说之禅—职场必知的幻灯片秘技》

推荐4：《金字塔原理—思考、表达和解决问题的逻辑》

推荐5：《项目管理七杯茶》

二、中级篇—迈向专业之路

在很多时候做对的事情比把事情做对更重要，同样选择正确的学习内容及学习方式对于组织的人才发展亦是如此。目前由于企业缺乏人才发展的专业知识，在组织内学习资源浪费还是相当普遍的现象，例如：组织大量的课堂培训，却没有有效的课后跟进行为；组织大量的内部讲师开发诸如沟通技巧类的课程。这种错误不仅耗费了企业大量的资源，更错过了宝贵的人才培养契机。基于这些浪费，有以下的5本书籍可以快速提升组织的学习设计者的事业及专业能力用来最大限度地减少学习资源的浪费。

推荐6：《培训革命—世界著名企业大学的最佳实践》

推荐7：《SOJT—员工岗位培训手册》

推荐8：《如何做好培训评估—柯氏四级评估法》

推荐9：《交互式培训》

推荐10：《ASTD —培训经理指南》

三、高阶篇—迈入年薪30万的职业目标

对于高阶的培训管理，在很大程度上是学习型组织的设计者，在这个阶段培训管理者必须具备过硬的学习设计能力及相关的经验，能够从事务性工作脱离出来，从事人才发展的战略性思考。

推荐11：《人才管理》

推荐12：《掌握教学设计流程》

推荐13：《教学设计原理》

推荐14：《布鲁姆教学目标分类》

推荐15：《学习路径图》

各位朋友大家晚上好！很高兴有机会和大家分享关于“创造力”和“教育”的话题。

关于这个话题我想先从昨天我接到的一个电话说起。有一家国内很知名的教育公益组织叫歌路营，它们开发了一个叫“一千零一夜”的项目，为农村的留守寄宿儿童提供睡前故事。这些故事都是歌路营的同事们精心挑选和制作的。孩子们每天晚上睡觉前听上15分钟的故事，时间久了，他们的心理状况、和同学的相处状况，以及表达能力，都会得到显著提高。我是这家机构的理事，在过去的一年里一直陪伴着他们做产品研发和组织发展。

昨天他们的负责人给我打了个电话，说他们遇到了这么一个情况。因为歌路营的产品知名度很高，效果很好，所以今年开始全国各地陆续有机构要求获得授权，在当地开展这个项目。这当然是个好事。但是歌路营发现，这些机构在当地的运作成本比自己更低。比方说，由歌路营亲自去联系学校、采购设备、安装调试等等，人工费是五千，当地说我们人工费低，只要三千。于是，歌路营就有一些担心，会不会以后资助方直接就去找这些当地的机构做项目，不再通过歌路营了。

我听完了情况以后表达了我的看法：“当地机构的运作成本更低，这是正常的，从资源分配的角度来看，由当地机构去运作也是更合理的。这种情况其实对歌路营来说意味着机遇，意味着歌路营可以集中精力去做自己更有优势更擅长的事情，也就是教育产品的研发上。这也就意味着，歌路营需要逐步调整自己的业务模式和作业流程。”

现在人工智能的发展很快，很多原来人类做的工作机器人做效率更高，这种情况有很多人看成是一种威胁，因为人要失业了嘛。其实人工智能的出现是在帮助人类去发现和发挥自己的优势，从而不断探索那些只有人类才能做的事情。比如现在写稿机器人已经出现了，网络上很多时事新闻其实都是机器人写的。但是写稿机器人并不会代替记者这个职业，它只会淘汰掉那些只会写通稿的记者，而让真正优秀的记者得以专注于更深度的写作。

类似的，在线教育、智能学习这些新东西也不会代替教师，反而能把教师从平庸的、流程化的备课、讲课、批改作业的工作中解放出来，让他们有更多的精力去陪伴学生，去关注每一个学生的成长，让教师真正回归到学习的“协作者”、智慧的“助产士”这样的角色。

这样一类比，道理就通了。小到一个机构，大到全体人类，在今天这个快速而剧烈变动的时代里，都必须思考一个问题：什么是我最擅长的，最不会被替代的能力？

这种能力一定不是知识的记忆。一个人记忆再怎么好，就算是最强大脑，在机器智能AlphaGo面前也肯定输得一塌糊涂。在各种感知能力上，视觉、听觉、触觉…，人类也会被人工智能超过。在这个背景下，人类的与社交、情感、创造有关的能力就显得特别珍贵，这些能力决定了一个人未来的成就，这些能力是人类的独特优势，甚至因为这些能力的存在，人才之所以是人。

在这几种能力里面，创造力似乎是被误解最多的。在我的个人经验里，发现有三个误解特别常见。

第一个误解：认为创造力是天才或者少数人才具有的能力。每次听到这个说法，我都会想到自己的一次亲身经历。有一年，我被邀请去北京市的一个看守所给服刑人员讲课。我当时近乎是恶作剧式地提出要讲 “创造力” 。课堂上我安排了一个活动，用一把剪刀、一卷透明胶带，在15分钟之内设计出尽可能多的有实用价值的产品。

这时候警官走过来跟我说：“剪刀一定不能有。”所以，那些服刑人员是用牙齿咬开胶带的。想象一下现场的样子，一屋子光着脑袋的家伙热火朝天地忙乎，旁边两个警察来回走动，时不时还厉声呵斥一下。这个活动我之前做过很多次，但那一次，效果是最好的。最多的一个组在15分钟之内设计了28种产品，这个记录直到现在都没有被打破。不过这个故事的高潮还在后面。

课程结束，我和其中一位警官一起吃饭。我们也不怎么熟，所以两个人都不发一言埋头苦吃。突然，那个警官抬起头来，对我说了一句话：“顾老师，我也想到两种产品。” 所以大家看到了，我们每个人生来就是好奇的，就是有创造力的。

第二个误解是认为创造力这个东西是天生的，学不来。关于这一点，很多研究和实践都已经表明，创造力是可教的，而且有很多的方法，随便在豆瓣上用 “创新、创意、创造力” 为关键词搜一下，就会看到大量的方法工具书。事实上，很多人们通常认为是性格特点的东西，比如好奇心、乐观、勇气、创造力，都是后天可以培养的，是学校应该教而没有教或者忽视的技能。

第三个误解是创造力只需要用到创意思维，也就是人感性的、发散的那部分思维能力。这种误解会让人以为创造力就是什么都不用干，只要等待灵光一现的时刻。其实创新是一种严肃而深刻的思维工作，我们必须采用全脑思维，就是将左脑和右脑都用上，将逻辑思维和发散思维组合运用，才能有效地实现自己的创造力，产生出实用有效的创新出来。

拿刚才那个活动来说，纯粹靠灵感，用一卷透明胶带可以设计出很多产品出来。现在我们结合一下理性思维再试试。先把透明胶带分解，看看可以拆成几个组成部分，有胶带、中间缠绕的圆圈、圆圈上可能还有图案，三个部分。再看透明胶带可以有几种物理属性，这就多了：形状、长度、大小、重量、弹性、粘性、绝缘性、透明度……，说出十个来肯定没问题。

再换一个维度，想想生活中有哪些需求和场景：衣、食、住、行、学习、工作……，这个就更多了，说出一百个都没问题。然后把这三样做一个组合，每一种组合都可能产生一种产品，想想看可以设计出多少种出来。这个设计过程包含了分解和重组两个过程，这两个过程中都同时使用了人逻辑的和发散的两部分大脑，结果要比单纯使用发散思维更好。

既然创造力这么重要，那我们的教育对创造力的培养起到了怎样的作用呢？我们来做一个小小的活动。正在收听的朋友如果有孩子，可以让自己的孩子也参与进来。

我接下来要说一个字，请你用肢体语言把它表现出来。这个字是：花。

大家做的动作是什么样的呢？我在不同场合都做过这个小活动，结果都差不多，大多数人都做出了双手托着自己脸的动作，一般还带着微笑。

可能再也没有比这样一个小动作更能展现教育对于创造力的扼杀了。现在主流的教育体系诞生在大工业时代，教育的目的是快速培养劳动力，所以一切都要标准化：问题标准化、答案标准化、教学方式标准化、上学年龄和上课时间标准化、考核标准化…… 在这样的环境下，别说培养创造力，让我们与生俱来的创造力能不被破坏恐怕都很难做到了。所以我们经常会发现，年龄越大，受教育越多，创造力越弱。

那么，我们怎样才能设计一个有创造力的学习环境和教育体系，以培养有创造力的学习者呢？我在这里分享九个观点。

同时，有必要指出的是，我一直认为学习的场域绝不仅止于学校，所以我这里谈的建议并非仅针对学校和老师，对于家庭和家长，以及社会中各类教育和学习的参与者都具有同样的意义。下面我就逐一说明一下这些观点。

1、教育工作者应该赏识和培养学生的创造性思维。

       有一个故事是二十多年前我在大学英语课本上读到的，印象非常深刻。一个小男孩拿着物理试卷去找老师，说有一道题目他答对了，但老师没给他分。这道题是问如何用气压计测量一栋大楼的高度。显然题目的本意是为了看学生是不是掌握了气压公式，但是这个学生用的方法是找根绳子把气压计吊下来垂到地面，然后测量绳子的长度。老师当然不能给分，但是老师答应这个孩子说：“只要你再能想出一种方法测出大楼的高度，我还是可以给你算分的。”

结果这个孩子说：“我还能想出好几种方法呢。我可以拿着气压计从一楼走到楼顶，把气压计贴在墙上，一次一次地往上比着，看比了多少次，乘以气压计的长度，就是大楼的高度。还可以把气压计从楼顶扔下来，看用了多少时间，就可以根据加速度公式算出大楼高度。不过我最喜欢的方法是，拿着气压计跑到大楼管理员那里，对他说：´如果你告诉我这个大楼有多高，我就把这个气压计送给你。´”老师果然就给了这个孩子分数。

这是一个真人真事。这个孩子名叫莱纳斯·鲍林。1954年，他因为发现了分子的化学键获得当年的诺贝尔化学奖。1962年，又因为反对核武器试验获得当年的诺贝尔和平奖。这样的成就背后，我想当年的那位老师功不可没。

不在于他当时交给这个孩子多少知识，而在于他认可和鼓励了这个孩子的创造性思维，他的另类的举动。创造力意味着好奇心，意味着从不同的角度看待事物，意味着把看似不相关的东西连接并产生意义。创造性思维需要一系列的‘心智习惯’：好问、执着、爱想象、协作、自律。每一个教师都应该成为这些思维习惯的培训师和教练，发现并赏识孩子的这些特质。

2、教育工作者应该对学生在学习过程中的错误和失误保持宽容。

没有试错就没有创新，要想创新一定要具有冒险精神，勇于放弃已经获得的东西，承认错误，从错误中学习不时地做出一些小小的变化。硅谷之所以能成为硅谷，用我在硅谷常听到的一句话就是：因为这里是世界上最宽容失败的地方。反观我们的学校，却充满厌恶风险、惧怕失败的文化。

2014年的世界教育创新大会曾做过调查，有66％的受访者认为学校扼杀创造力，其中28%的人认为，“厌恶风险的学校文化”是最大“杀手”。所以在那届大会上有人倡议设立一个“国际失败日”，提醒教育工作者宽容失败在鼓励创造力中的作用。

宽容失败也意味着培养了学习者的勇气和乐观精神。就像爱迪生一样，他试验了一千种材料后才发现了钨丝是灯泡里的灯丝的最合适的材料。有人问他试验了那么多种材料都不成功是什么感受，爱迪生说：“我至少知道那一千种材料都不合适。”

3、有利于培养创造力的学习环境必须鼓励学习者以团队合作的方式学习，而非一味的个人竞争。  

        团队合作式的学习是一种“社交化学习”，通过社交互动的方式促进个人、团队和组织的知识获取、共享以及行为改善。这种学习方式强调的重点不是我们正在学习什么，而是我们如何开展学习。社交化不一定非得用上社交媒体，或者在线。社交化强调的其实是一种同伴学习的状态。

现在越来越流行的“以项目/问题为导向的学习”就是一种典型的社交化学习。学习者组成一个团队，通过完成一个共同的项目，或是解决一个共同的问题，来掌握技能。这个过程中，学习者彼此间的交流、分享和相互学习相互促进，会对学习效果起到极大的影响。这种学习过程特别强调人际沟通、团队协作等软技能，而这些技能对于创造力都是必不可少的。

4、有利于培养创造力的学习方式应该鼓励跨学科式的学习。

当今的创新往往发生在不同学科的交界点，比如汽车领域的发展可能来自纳米技术，而不是器械制造；医药的发展必须关注生物和基因工程，而不仅仅是化学和医学。与此同时，我们的学校却在将原本有着内在联系的知识做了条块分割，并与实际生活脱离关系。

试想一下，面对真实生活中的问题，我们的第一反应难道会去考虑这个问题属于哪个学科吗？跨学科式的学习除了有利于整体性地理解知识，应对问题，也有助于connecting the dots，联结不同的点。这是乔布斯提到过的，把看似无用无关的知识联结在一起，产生创意和创新。

在日常生活中，这种学习方式意味着我们应该主动地跳出个人舒适区，不时的来点新花样——去尝试一些新事物，和不同背景、观点、兴趣爱好的人交流，结识新朋友特别是性格不一的朋友，并试着去了解一些新的观点，试着去冒个险，不一定要去登山涉海，但一定要尝试以前不敢去做的事，例如黑夜出来散步。甚至只是今晚换一只手刷牙、明早换一条路去上班、周末把房间重新布置一下，都可以带给我们不同的感受，培养和激发我们的创造力。

5、有利于培养创造力的学习环境应该是有趣的，鼓励玩耍、鼓励游戏的。 

        我们的教育太强调外在的学习动机，强调人生的长远目标，把学习比作“学海无涯苦作舟”的苦差事，这样的氛围怎么可能激发创造力？学校不该是一个你被强迫着去的地方，而应该是一个你自己想去的地方。

现在有一些教育创新者正在尝试像设计游戏一样的设计学习！想象一下什么样的课堂能让学生“欲罢不能”？从游戏设计师那里我们可以学习到这样一些技巧：学习应该是任务或者问题导向的；学习环境是低风险的，让学生早失败，常失败，但不怕失败；学习的路径是多样的和渐进性的，学生的每一点进步都会得到支持和认可；学习是以团队的方式进行的，学生们感觉自己是在共同创造有意义的东西，是在创造一种团体共同的学习经历和体验。

6、激发创造力还必须鼓励学习者采用多元的表达方式。

我们的左右两半大脑分别对应着逻辑思维和发散思维。现在的教育重点培养了学习者逻辑的、理性的那一面，但是对于另一半大脑的开发却远远不够，对感性的、发散的表达方式重视不够。这种情况对于激发创造力非常不利。要知道，逻辑的语言天然的具有线性的、抽象的特征，并不足以充分表达一个多维度的、全息的世界和一个人丰富的感知和下意识。

举个例子，有两家机构都是做儿童性教育的，都声称自己的机构尊重和保护儿童，这是理性的语言表达。现在换一个表达方式，我让他们各自用“未婚先孕的少女就像XXX”这个句型来造句。第一家的回答是“未婚先孕的少女就像过早开放的花朵”，另一家的回答是“未婚先孕的少女就像堕落的天使”。听出来区别了吗？感性的表达反映了更深层次的和下意识的想法。

除了语言文字，人类的表达方式还有很多：音乐、舞蹈、绘画、建筑、模型设计等。这些表达方式对于培养和激发创造力至关重要。

哈佛大学教授加德纳提出过著名的八种智能说，认为人有八种智能：语言智能、逻辑智能、空间智能、运动智能、音乐智能、人际智能、内省智能、自然探索智能。这八种智能，此消彼长，每个学生的智能都不相同，而当前学校衡量的只是学生的逻辑智能和语言智能。换句话来说，我们目前对学生的评价是不全面的，也是不公正的，对学生的创造力更是抑制性的。

7、培养创造力需要在创造中去培养。

大家一定听说过这样一组比例：通过讲座和阅读，仅仅能掌握5%和10%的知识；亲眼见，亲耳闻，学生能领会50%的内容；参与讨论，比率上升到70%；亲自实践，继续升至80%；如果教给别人，则能达到95%。可见对于任何技能而言，做中学都是关键。培养创造力当然也不例外。

如今越来越流行的“以项目为导向、以问题为导向的学习方式”、服务式学习、创客教育等，都是在帮助学习者与真实世界产生联结，通过激发学习者主动创造的热情，在创造的过程中培养学生的创造力。

建立一个能够激发创造力的学习环境应该鼓励学习者参与设计学习的体验、学习的场所、学习的过程和学习的方式。哈佛大学创新实验室Tony Wagner曾经发问： “每一家公司都有研发部。学校和教育系统的‘研发部’在哪里？” 我想即便有了这个研发部，恐怕很多教育工作者也不会想到让学生参与其中。如果是商家卖东西，一定不敢说不考虑顾客的需求；而到了教育领域，我们的教学研发却并不理睬学生作为用户的需求，然后再指责学生为什么不爱学习，这岂不是咄咄怪事？

8、只有伴随了责任感和价值塑造的创造力才是真正值得追求的创造力。

所谓能力越大，责任越大，没有哪个教育工作者希望培养出的是一个有创造力的大屠杀刽子手。创造力究其本源，起源于问题意识，也就是发现问题和提出问题的意识。创新最重要的前提就是，我们能不能对现状、对某个事情、对某个理论、对某个解决方案提出自己的问题，产生疑惑，我们觉得这件事情还是可以进一步发展的，还可以完善。所以鼓励和培养创造力可以从鼓励学习者观察生活，观察社会，发现问题入手，鼓励学习者动手去解决这些真实的问题。

培养创造力不妨鼓励学习者多问这样三个问题：为什么？一定要这样吗？还可以怎么样？习惯于问这三个问题的人，都会具有敏锐的观察力，不拘泥于现状，勇于挑战假设，并动手去创造去带来改变。

9、为了培养学生的创造力，教育工作者自身也需要培养和提升自己的创造力。

我想很多人一定都知道一个“一笔三线连九点”的练习，就是九个点排成三排，每排三个，你能不能一笔——就是笔画不断开，用不超过三条线把这九个点都连起来。

我在很多场合做过这个练习，现场一般会出现两种反应。一种人不知道答案，坐在那里皱着眉头冥思苦想，可是就是不动手去尝试，不肯拿出一支笔在纸上画一画。这种情况很典型的是“反创造力”的，因为创造力鼓励不断试错，通过创造来学习创造力。另一种人则是早就知道答案，毕竟这个练习流传很广，于是脸上带着“我早就知道答案”的表情，再也不做他想。

这真是一个很讽刺的反应。这个练习设计的初衷是为了告诉大家要“跳出盒子思考”，因为你只有把线画出九点之外才可能把九个点都连上。没做过这个练习的朋友可以自己等一会在网上搜一搜。有意思的是，这道练习的答案根本不止一个。可是那些知道“标准”答案的人却已经停止了思考。那个标准答案成了这些人心里的“盒子”，他们根本就没有跳出来。

  我们的教育工作者需要反思自己，是不是那种“君子动口不动手”型的，或是那种“一招鲜，走遍天”类型的。这两种类型都不是有创造力的表现，更何谈培养学生的创造力。

关于这道练习，我见过的最妙的答案来自一个孩子。那一年我在张家口张北县——那里是国家级贫困县——的一所小学带孩子们做假期活动。我在黑板上画下了那九个点，然后跟孩子们说了“一笔三线连九点”的要求。刚说完，一个孩子就大声地笑起来。他说：“老师，这个太简单了！我拿一个大粗笔，一笔画过去就行了！”我假装不服气，说：“那上哪儿去找这么粗的笔呢？”那个孩子不假思索地说：“我把好多笔捆在一起就行啦！”哈哈，这个法子真是妙啊！

我觉得我们每一个教育工作者都应该把这个孩子记在心里。因为将“创造力”置于教育的核心的根本目的，正是为了保持这些孩子们的想象力、创造力、快乐和勇气，帮助他们实现属于自己的更好的未来。

来源：AHa社会创新学院

如果问一个家长，在孩子学习习惯方面最头大的问题是什么，九成九会回答：磨蹭！

难道孩子天生就缺少时间观念吗？非也~看过今天的文章，你应该就能明白，为什么孩子总是磨磨蹭蹭的了。

该篇为博客文章的重新系统整理，准备结合原来写过的问题和思维方面的文章，对自我的思考方法和过程再做一些总结。在看了刘未鹏的《我是如此思考问题的》方面的文章后，感觉这方面基本已经没有什么可写，但是没有结合自身实践情况进行进一步的总结，很难转化为自己的东西，特别是最近有些书逐步开始读第二遍，第三遍，对一些思维的方式，问题的解决方式又有了一些新的认识，应该做一个更加系统的总结。

第一部分 思考概述

首先给思考一个定义，就是自我驱动的独立意识下的思维，即是思考。

人和其它动物的一个重要区别就是有了意识行为，有意识是开始有思考行为的基础，因此植物人由于没有意识因此不再具备思考能力。但是有了意识还并不代表就一 定产生思考行为，有自我驱动的独立意识才可能产生思考行为。简单点讲，师傅教会我如何砍柴，烧水，我下次就完全按着师傅教我的方式做。那么在这种情况下没有形成自我驱动的独立意识，是没有思考行为的，但是我在做这件事情中自发主动的去想了，即形成思考行为。

思考行为有积极思考也有消极思考，但是只要独立意识驱动，都是思考行为。

如上面砍柴做饭的例子，一种是我在想如何做的更快点，更好点，哪些步骤是多余的， 哪些步骤可以改进；还有一种情况是我再想如何多偷一点懒，省点功夫和力气；很显然这两种情况由于我都在主动想，产生了思考行为，一个是积极主动的思考，寻求持续改进；一个是以自我中心为主，惰性驱动的消极思考。(注：在这里个人有一个很重要的观点，就是即使消极思考，也不要不思考，因为消极思考代表我还是在思考，而且很可能由消极思考转变为一种积极思考，比如我偷懒了，最后受到师傅惩罚，没有达到质量要求，这个时候很可能转化一种积极思考，即既能够偷懒又要达到质量要求下如何提升效率。)

你接收到一个基本常识时候是否产生思考行为，关键是看获取的过程。如果是你的老师将这些常识传递给你，那你是一种被动学习行为，而少有思考行为。但是如果你开始并不知道这个常识，你自己通过亲身的实践，不断总结出一个结论的过程，其核心的就是思考行为，一种在实践中主动学习的行为。

自我驱动的独立意识是思考行为之基础，但是这个范围仍然会很广，到我明天出门究竟应该穿什么衣服？今天中午该吃点什么？这些都是思考行为，这些思考本来也可以按我们后面给出的一些思维方法和模式进行，但是确实没有这个必要。

因此我们讨论之思考更多的是针对一个特定问题的思考，思考问题之本质是定义，分析和 解决问题。而解决问题之本质又在于让现实结果和我们的期望一致，即达到我们的目标。

通过上面的分析，后面将展开阐述的思考行为可以用下列方式来描述：

思考是独立意识的思维活动；思考是打破机械重复，寻求自我转变的思维活动；思考能力是定义，分析和解决问题的能力。

思考之最基本的两大思维活动即是分析和决策，其基础是问题定义，其导向是目标约束。

由于前人已经有大量的常识和经验的积累，导致我们有些思考活动会很简单，也很容易。比如现在我想让汽车开的快一点，我得换挡或多踩下油门；我生病了我得吃药或休息；我口渴了需要喝水。当时现实世界中的思考活动和过程远比这个复杂，这个地方的复杂性体现在重要的两点：

1. 决定一个思维的影响因素太多，即使是做一个简单的做还是不做的二元思维决策。
2. 很多思维最终形成的判断和决策不是简单的是非判断定性分析，而是涉及到定量分析，即往往在第一步决策的基础上还需要进一步决策程度的问题。举例来所，现在公司需要加大培训投入成本，思维的重点是投入多少合适，而不是简单思考究竟投不投入。

对于思考，我们首先要认识到思考本身往往就是解决问题，解决我们自身存在的问题或者环境和他人存在的问题。而问题是什么？我们已经有过多次定义，问题是现实环境状态和你期望的结果之间的差异，存在差异就存在问题，只是有些差异小我们没有明确的将这些差异暴露为问题。

思考的本质是解决问题，那我们将思考和解决问题联系起来，就形成思维这个词。而维这个字正式结合两者的核心，而维的本质又是结构化。

在《金字塔原理》这本书可以看到很多就是在讲结构化思维的问题，包括自定向下，金字塔构造， 归纳和演绎，MECE等。如果我们对思维活动增加一些关键词来说明，即我们常说的分类，分解，归纳(综合，抽象，提炼，概括)，演绎，类比，组合，排序， 关联，依赖等。所有的思维活动都和这些关键词有关。

对于思维的方法论有很多，步骤太多或者太复杂，包括麦肯锡的解决问题七步法，结构化思维的方法和步骤等。所以有必要再对思维活动之核心步骤做一个提炼，思维方法和工具是术的层面，理解了思维活动核心模式则是思维之道。

让我们从一个小例子来分析如何找到思维之核心步骤和模式。

例子：张三开了一家小餐馆，最近原材料涨价成本压力很大，准备对原材料进行涨价。关于是否涨价和涨价多少的问题，很多员工激烈讨论和回复，具体如下。

甲：不应该涨价吧，由于其它餐馆涨价，我们生意比原来好了很多，薄利多销也是一样的。
乙：我们餐馆只有这么大，忙不过来，餐馆规模又无法扩大，涨价不会影响到顾客数。
丙：这一带人群生活指数都挺高的，涨一点价大家都能够接受，最重要的还是服务和产品卫生质量有所提高。
丁：涨多了顾客肯定会减少，涨少了我们的成本又增加，这个应该要平衡好。
戊：涨价了顾客开始会减少，当大家认同了我们的产品和服务后，相信顾客量会提高。
己：还是不涨价好，这次其它餐馆涨价，如果我们不涨价更容易赢取顾客，为餐馆后续扩张做准备。
庚：我们原材料采购价格上涨了20%，因此我们菜品应该也上涨20%。
辛：涨价多少不应该按一个规则，我绝对应该根据菜品的历史销量和菜品价格来制定差异化涨价策略。原来50块的菜涨价20%到60快顾客会感觉涨了很多，当时10块的涨价到12块顾客往往并没有感觉。所以低价菜品涨价幅度应该高点。

但是在现实生活中，我们的思维活动往往并不会如此复杂，我们是凭借我们的经验，通过思维活动快速简单的制定了相关策略。头脑风暴和发散思维都是好事情，但是却容易让我们抓不住核心逻辑，导致无法解决关键问题。

对于以上思考，我们可以看下通过系统思考方法中的因果循环图描述如下：

结合上面的案例，我们来谈思维最核心的三个关键步骤：

1.确定目标

思维活动是为了解决问题，而问题是现实和期望之差距，期望即是我们的目标。确定目标包括了空间和时间两个方面的目标，也可以讲是从静态和动态两个方面的来看待目标。如上面的例子，我们空间目标是利润最大化，当时仅仅提出利润最大化这个目标是没有意义的，而应该在这个目标上增加时间，即是当年利润最大化，还是3年利润最大化。空间+时间将直接影响到后续的决策要素的值。

2.分解和关联

在这里我用分解这个词，当我们遇到的是一个问题群的时候，我们还可能涉及到分类的概念，当时当是特定问题的时候更重要的是分解。而分解的重点则是考虑清楚要达成目标，究竟存在哪些因素。比如上面的例子，价格，顾客生活指数，竞争对手，原材料成本，销售量等都是我们达成目标的影响因素。

分解的一个重要法则即《金字塔原理》里面提及到的MECE原则，当时该原则最大的问题就是没有谈分解后的要素之间的关联和依赖关系，即单独提升一个影响要素的时候会对其它要素造成消极影响。比如提升价格会对销售量带来消极影响等等。因此分解后有个重要工作是在分解完成后要继续分析要素之间的相互作用和影响，以去寻找一个达成目标的动态平衡点，即我们所说的系统思考之根本。

在分解过程中可以自顶向下，也可以通过头脑风暴后在从下向上进行归纳和整合，这两种方式都是可以的。而对于我们以前完全没有接触过的事物，我们更推荐采用流程分析方法，即我们说的思维中的动态要素，通过流程分析来找寻和全面识别影响要素，这是其目的，因此动态流程分析是为了静态分解服务的。

3.决策

决策分为了简单的二元决策，也存在复杂的定量决策，当时决策应该逐步走向结构化决策。在后面文章将对结构化决策进行详细的分析和讨论。对于简单二元决策，用常用的结构化决策方法，如层次分析法等即可以搞定；当时涉及到量的决策，如究竟应该涨价多少才合理，则涉及到我们定量分析的范畴，而定量分析和决策则涉及到计算机模拟和动力学模型辅助决策。

可以看到思维的核心步骤完全属于分析和解决问题的步骤，再加上前面的问题定义以及加上后面的解决方案的跟踪实施即是完整的分析和解决问题的方法。这也正是思维和问题之本质联系。

第二部分 不破不立-谈破题

在前面讲了思考的三个核心要素和步骤是，确定目标，分解和关联，决策。这是思维的核心逻辑，也是分析和解决问题的核心逻辑。我为何困惑？我的思考是为了解决什么问题？是什么因素在促使我不断的思索？这些都和我们期望达到的一种目标相关，思考之第一步就是确定目标，而对于确定目标重点是破题，不破不立。

对于破题的过程，又分了一些小步骤，具体描述如下：

首先是要逐步形成转化问题本身到目标的习惯，即从对问题表象的思考转化到对目标本身的定义，只有牢牢的抓住了目标，思考的过程才不会跑题，才能够围绕目标这个主线展开，才真正体现思考的价值。我们举一些例子来看思考破题的过程。

1.一家新公司开出了更优厚的待遇条件，我在思考是否离开老公司。
破题：我希望在3年内(目标之时间性)我的年薪能够增长一倍(目标之空间性)。

2.我刚参加工作，不懂得的业务和知识技能太多，我在思考我应该如何学起。
破题：我希望在3个月的时间完全胜任我现在岗位的工作职责和工作任务。

3.年底了，要开始写年终总结报告，对应该如何写没有头绪。
破题：我写报告的目的是展示我的工作并完全得到领导的认同->我报告的目标是我的工作内容完全符合和超过公司岗位职责和绩效要求。

4.我在经营一家餐馆，最近采购原材料都涨价了，我们的菜品应该涨价多少呢？
破题：我期望我们的餐馆在3年的时间内创造的利润最大化。（目标之时间+空间）

在没有明确目标前不适合进行太多的发散性思考，因为很多思考内容往往不能围绕目标导致无用。后续很多的发散思考和分解的过程都应该围绕目标展开，这样才能够体现目标驱动。

其次，目标尽量符合SMART原则，在这里我们对其简化即需要体现目标的时间性和目标的空间性。 对于目标的时间性即SMART原则里面的T，对于目标的空间性可以理解为S和M。我们如此强调目标的时间性的原因就是你思维是一种短期思维还是长远思维要直接影响到你最终的决策。我们随着提醒自己目标的时间性要求就是体现了思维本身的战略性和前瞻性。同时我们也看到时间性+空间性也是后续系统思维之基础。

最后，将你的多个子目标抽象或提升为一个终极目标。这句话的意思是思考之开始不要马上进入到多个目标的平衡，即使是平衡也涉及到在终极目标的基础上进行平衡和决策，一开始就进入到平衡导致思考的过程存在太多的跳跃性而陷入了思考的僵局。

拿上面的例子，我是否应该离职，我现在的工作环境很舒服，也有升迁的机会，团队合作也很好，工作也不累，在我是否换工作的问题上我一下就过渡到了团队，自我价值和利益，个人和家庭等多个因素的平衡上面，导致了我们思考上的僵局。

再拿项目管理来说，项目本身有多个目标，成本，质量和进度等都是项目的目标，我一 开始就在考虑这些子目标的平衡，而忽视了我们做项目的终极目标是在几年内为公司和个人创造最大的利润和价值，也可能导致我们失去了后续真正平衡的基础假设，这些都是没有由多个子目标抽象形成终极目标导致的。

综合上面思考之首选是形成单一的符合空间+时间要求的终极目标，这是后续分解和关联之基础，也是后续系统思维和结构化决策之基础。

第三部分 找寻目标

思考之根本在于解决问题，解决问题之根本在作出决策，而作出决策之前提则是明确目标。所以思考应该是目标驱动的行为，只有目标驱动的思考是最有价值的思考，因为最终的思考真正可以指导我们的行动和实践，最终达成我们期望的目标。

上篇我们谈到了，对于目标首先要意识到目标的时间性和空间性，只有这样才是一个完整的目标，是一个后续可以进行系统思考的目标，单纯的追求时间或空间最终都无法达到我们的真正期望。找寻目标的方法主要就是将问题转化为目标，将子目标转化为终极目标。

我期望做一次长途的旅行，因此我开始行动找寻具体的适合的旅行线路，在我们查询的过程中我们不断的进行着否定，比如某个线路费用太高，某个线路人太多，或者某个线路已经去过了等等。

而真正的目标是什么呢？这个时候我们真正的目标往往就是做一次身心的完全放松，在完整点我的目标是期望在最近两个月内有一次身心的完全放松，这个是我们的终极目标。而旅途的花费，跟团还是独行，旅游热点还是偏远未开发地区，旅行时间长短的统统不是目标，这些是和目标相关的影响因素和约束因素。我必须要先明确目标，再来考虑这些影响因素，只有这样我们的目标才能够达成，同时你也会坚持目标而放宽约束因素。

很多时候我们有过类似的经历，我们将影响和约束因素当做为目标，而最终的结果是钱花了我们的身心往往并没有得到放松，即终极目标没有实现。这是往往并不是我们期望的一种平衡结果。目标是基础，不是用来平衡的，平衡的只有各个影响因素和制约因素。

所以第一点结论就是，找到终极目标，不要把影响和制约因素当做了你的终极目标。

思考之根本在于解决问题，因此找寻目标首先就是要明确问题，包括搞清楚问题的定义，而问题的定义本身就是我们的期望和现实之间的差距，而我们的期望通过一些量化思考后就逐步转化为了我们的目标。这个也让我们举例来说明。

刚入职的新员工张三在思考如何安排自己在新工作岗位上的学习计划？该思考对应的问题则可能是张三现在的技能和我们期望有差距？那现状是当前的技能水平，而期望则是岗位职责要求的工作技能？将期望转化为目标即是张三要达到岗位职责要求的工作技能？再根据空间性和时间性进行量化，即我们实际的目标是张三要在三个月的时间内容到达岗位职责要求的工作技能？那如何来定义是否达到，这涉及到后续目标的可度量性的话题。

思考到这里我们就发现时间有了约束即三个月，学习范围缩小了即岗位说明书要求的技能，后续针对该目标制定的学习和工作计划才会真正发挥最大的价值。这也正是我们说的目标驱动的思考，思考最终的目的还是通过将思考转化为行动和实践后达成我们的目标。

所以第二点结论是，先找到问题，通过问题找到期望，通过期望定义目标。

找到目标往往比较容易，但是对目标进行空间性和时间性的量化却很困难。比如前面的例子在三个月内达到能够熟练胜任现有工作的水平，目标SMART原则里面还有一个重要原则就是目标的可达成性，如果制定的目标不可行则再远大的目标都是徒劳。

而如何才能够让目标可行？这里面涉及到一个重要内容就是清晰的认识自己和评估自己的能力和效率，这个就和我们平时的数据收集和分析习惯很有关系，当我们无法很好的评估自我能力的时候，又涉及到一个重要的方法，既进行更短周期的实践和试验，通过试验来验证目标的可行性。如果三个月要达到熟练胜任工作，那我可以先拿一个月来试验，能否掌握工作所需要技能的一项，如果能够按照进度完成，我们则可以初步估算我们的目标是可行的。

所以第三点结论是，在目标无法很好量化的时候，要做短周期的试验来评估并最终确定目标。

第四部分 目标分解

分解之根本在于保证后续的计划，行动和呈现全部围绕你期望达到的目标展开。

在思考的时候确立了目标后，后续的重点就是目标的分解，目标分解有两个关键环节，一个是终极目标需要分解为多个子目标，一个是子目标需要去找寻关键影响因素。

如果按照这个逻辑，CSF关键成功因素法就帮我们把这样的思考过程结构化了，CSF关键成功因素法的图如下：

该图其实包括了三个重要的环境，分解为子目标，找寻子目标的关键要素，找寻关键控制变量。这正是我们谈分解的时候的重要步骤。而分解是静态分析的过程，需要结合动态流程分析，在图里面可以看到在找寻关键控制变量的过程则需要结合关键流程分析。

分解的过程正是形成逻辑树的过程，分解的过程需要尽量符合MECE法则，即完全穷尽，相互独立。同时在分解为树的过程中，树上同层的内必须是相同层面和粒度，属于相同类别下的分解。这往往是分解工作的真正难点。分解的结构化正是体现在层次性，粒度同一性，分类的同属性方面。比如思维导图我们大家都可以画，但是是否画的好重点这是MECE+分解的层次性方面。

大目标分解为小目标，小目标再分解为影响因素。那么小目标和影响因素之间究竟是什么区别？那么如何来判断分解的内容究竟是小目标还是影响因素？这里最简单的方法则是通过SMART原则来进行判断，如果分解的内容符合SMART原则，则就是小目标，不符合则是影响因素。

对于项目管理中的项目，可以先分解为进度，成本，质量三要素。我们看到这三个要素都是明确的，可以度量的，而且有明细的时限性要求，因此它们是子目标。而我们在看开发人员技能水平，开发工具等这些分解要素，它们显然不满足目标的SMART原则，因此它们更多的是影响目标的关键成功要素CSF。

终极目标是我们的期望，子目标也是我们的期望，有了子目标后就让我们的目标实现过程也变成一个迭代的过程，即目标真正通过迭代落地的问题。即使终极目标没有达到，但是我们并非是一无所获，因为有一些小的目标我们还是达到的实现了，同时通过实践为终极目标的达到奠定了基础。

接着举例来说明目标的分解过程：

对于项目管理而言，项目管理的终极目标往往是最终的客户满意，其分解的第一层子目标则是在项目范围一定情况下的进度目标，质量目标和成本目标。

对于企业的战略驱动的绩效评估体系而言，其最终的目标往往则是公司在几年内合法利润的最大化，其分解的目标按照BSC可以划分到内部学习，外部客户，财务，流程四个分解维度。对于流程方面可以按照价值链分析方法进行进一步的分解。

如何最大化公司的业务价值和股东投资回报率？要回答和思考这个问题首先也是要分解，第一层分解即我们的回报主要来源于经营利润和投资回报，而经营利润又涉及到收入和成本两个重要因素，如此层层分解形成完整的逻辑树。

前面我们将过如何进行绩效考核工作的汇报，这个的终极目标是领导对我工作的认可，而认可又基于我的工作胜任或超出了公司岗位绩效KPI对我的要求。因此分解的重点在于对我所在岗位的绩效KPI的分解，对于规范化的企业往往我们直接就可以找到相关的KPI分解。比如对于运维管理工作，分解如下：

在这个图我们看到一个重点就是分解的子目标前面增加了一个目标的分类，而平衡计分卡里面的四个维度也是起子目标分类的重要。增加分类的目的是方便后续的维度分析和平衡，在后面再详细描述。

分解中用的模型都是树模型，包括逻辑树，问题树，风险决策树，思维导图，鱼骨图等方法归根到底都是树模型的应用。树模型更好的解释了所有的分解都围绕一个终极目标，而不是多个目标，多个目标往往仅仅是终极目标的子目标。

对于鱼骨图也是分解，但是鱼骨图更多是用于问题的分解，体现因果关系，同时又给出根据一般的法则即从人，机，料，法，环五个方面进行分解。所以鱼骨图一般没有包括对子目标的分解。对于决策树也是分解，当时更多的是对不同决策的分解，而我们在思考中一般不适合过渡跳跃，直接由问题转移到决策。因此分解没有明显限制的还是逻辑树，在前面几层可以是子目标的分解，在后面几层可以是控制变量的分解。

分解的过程中保护了分类，对于我们有经验和前人体系积累的领域，则可以直接借鉴分类，在分类的基础上进一步分解。也可以是先进行分解，再对分解内容找寻共有的维度属性，抽象出标准的分类。分类和分解没有必然的先后关系，重点是要保证粒度同一性，分类的同维度性。

对于分解的思考，后续再写如何保证粒度的同一性，分类的同一维度性问题。这个思考清楚的才能够思考另外一个重要话题，即匹配。匹配是作出决策和行动之基础，仍然把它划分到分解的范畴。

第五部分 目标分解的原则

对于目标的分解包括三个步骤，首先是目标分解为子目标，其次是子目标分解为关键影响要素，最后是通过流程分析分解为关键控制变量。对于分解的原则重点就是分解的同层次性和同粒度性，即对于分解完成的结果要保证逻辑树上的同一层是在讲同一粒度的事物。

静态和动态

分解的过程应该是静态和动态相互结合，但是又不能将静态和动态混淆在同一层。可以先按静态分解也可以先按动态分解。对于项目管理领域静态分解即是9大知识体系，动态分解即是5大过程组，静态+动态形成一个完整的矩阵表结构。

对于非熟悉领域建议先进行动态分解，动态分解就是找寻事物的发展阶段和发展流程，通过流程分析后再找寻其中的流程活动要素，活动要素识别后再来进行这些要素的分类即静态分解。举例来说，比如我们需要举办一次晚宴，首先可以将活动分为准备，晚宴前，晚宴中，晚宴后几个阶段，再来考虑各个阶段都需要准备的物品。最后通过归来识别物品属于酒类，主食，正餐，水果，零食等几个大类。

抽象和具体

分解的过程是严禁将抽象和具体分解到同一个层面。比如上面的例子将主食和长城干红葡萄酒分解到一个层面就是不合适的，主食是一个抽象的名称，即我们所的一个分类；而长城干红葡萄酒已经到了一个具体的事物实体。

因此对于具体实体首先应该抽象其分类，再逐步分解，即分解的过程不是完全自顶朝下，有些也需要从下整合到上层，整合后结果可能是主食类和酒类，它们就是属于同一个层次的。

粒度和数目

同一个层面分解的数目如果对于目标到子目标的分解，最好在3-5个比较合适。如果是子目标到要素的分解最好是5-7个比较合适。子目标分解的太多往往不容易聚焦即后面的整合分析，对于要素的分解可以细化点但是仍然不适合分解的太多。

对于分解的粒度并不一定同层的粒度就要完全一样，考虑分解的粒度的目的仍然是为我们后续的执行，管理和控制服务。对于项目管理我们知道，对于WBS分解的工作包粒度不能太大，任务不适合超过80小时。因为工作包是我们后续成本核算的一个基准单位，所以为了成本管理，还需要各个工作包的工作量尽量偏差不大，为了进度管理方便工作包横跨的时间周期也需要尽量一致。

对于个人规划和目标，可以参考个人平衡计分卡进行分解，首先分解为对内(家庭)，对外(工作)，知识学习，财务四个方面进行分解。即我们说的子目标，然后可以对知识学习进一步分解，如在一年时间专业技能，通用技能，读书学习各方面需要达到的目标，最后再分解到具体的执行事项。

短期和长期

长期目标必须要分解到具体的短期目标，比如我们可能制定一年的工作和学习目标，这个目标往往并不是太困难的，但是如果我们每个月都没有进展那目标同样很难达成。因此年度目标需要分解到季度目标，月度目标，这样既有长远规划，又有短期规划支持现在的实践和行动。

长期目标到短期目标的分解有很多方式，一个是数量上的方式，比如我规划今年需要读50本书，为了实现这个目标并留些余量，则上半年需要读30本书，上半年的每个月需要读5本书。

另外一个就是知识维度方式的分解，比如上半年需要对自己的沟通能力，写作能力，市场营销，项目管控，SOA知识几方面的能力进行提高，则可以看到沟通能力往往是横跨一年的，则可以计划在1-3月重点提供SOA和市场营销方面的知识，4-6月提升项目管理方面的知识。

第六部分 流程分析

分解的过程是自顶向下，分解的时候先要考虑目标分解到子目标，然后才是子目标分解到关键要素，关键要素分解到控制变量。这个过程和步骤很清楚，但是实际上如果没有相关领域知识积累我们很难做到自顶向下，除非我们思考的问题域是我们原来已经接触过的领域，已经有相关的经验和知识的积累，或者有大量的业界标准可以参考，我们只是按照模板一步一步完成。

我们来考虑一个实际场景，当我们的软件系统遇到了性能问题，有经验的架构师可能直接会定位到数据库的SQL语句或者是索引出了问题，而直接去优化相应的索引和SQL语句。这即是我们常说的非结构化解决问题的思路，即先通过自己的经验提出最可能的假设，然后再进行实践去验证假设是否解决了问题，如果没有解决再找寻第二可能的假设。当我们接触全新的业务领域或者说经验不足的时候，以上方法完全不适用，我们根本不知道无从下手。

在这种情况下我们看到我们经常使用的方法是流程分析+头脑风暴。两者必须要进行结合以保证不出现重要的关键要素的遗漏，我们如果不注意使用流程分析而头脑风暴的一群人又是思考模式趋于一致的人，那么我们的思维仍然是片面的而出现遗漏，在这个地方也可以看到六顶思考帽强调的多种思考模式的初衷。而六顶思考帽更多的是从人的感性模式出发以做到各方面兼顾，流程分析更多是从事物发展理性分析进行兼顾。

再回到性能问题，当我们去思考和改进软件系统的性能问题的时候，首先我们思考的关键是要解决性能问题首先要明白性能问题是怎么产生的？而要明白性能问题是怎么产生的则需要去对完整的软件开发生命周期流程进行分析。

所以很自然的将思考的分析过程首先定位到流程分析，而流程分析的目的本身也就是找到子目标或关键影响因素。我们对软件开发和部署流程进行初步分析，得到如下图：

得到该图后接下来对流程中的每一个活动进行分析，找寻关键影响因素。

比如对于需求调研过程，我们应该分析到原来没有非功能性需求的调研，没有用户业务量，业务数据，网络和带宽环境的调研，而这些调研内容和性能相关。

在软件需求中非功能性需求是关键，在架构中开发框架应该支持相应的性能要求，数据库的范式设计有些为了性能考虑可能涉及到反范式，同时索引，存储过程，SQL语句都会影响性能；在开发中的逻辑层涉及到算法优化，事务，资源释放等关键影响点。在测试中性能测试涉及到场景设计以及对非功能性需求的匹配；在系统部署中则涉及到操作系统，数据库，中间件的安装和参数设置和优化。

通过以上分析让我们从全局对问题有了更好的了解，同时我们得到一个结论：把握关键点可以快速扑灭问题，但是分析全流程则可以从根本上持续改进问题，性能问题的产生是诸多环节不注意由小积累到一定量后的表现。

按对流程的全面覆盖对活动内的要素进行头脑风暴，经过头脑风暴后可以得到如下的图：

得到该图后我们接下来开始考虑分组，而分组的意思就是头脑风暴的内容可能是零散的，需要通过分组朝上面进行抽象，即通过分组由下向上形成问题分解树。而如何分组又是一个问题，分组的可以是按照事物发展的阶段进行分组，也可以是按照其它的事物共有属性进行分组，比如上面的例子，我们看到性能的影响要素主要是围绕软件，硬件和运行环境三个方面的，所有的影响要素都可以归属到这三类里面。而软件里面本身又分了多个方面的内容，重新进行归纳整理后形成完整的问题分解树：

第七部分 排序

在前面一篇讲了分解的一个重要方法就是结合流程分析，通过流程分析对事物发展的全过程有所了解，找到流程中的活动，头脑风暴更关键要素，然后自底向下的进行归纳和总结，形成最终的问题分解树。

对于思考的三要素再次说明，其一是确定目标，其二是分解和关联，最后是做出决策。在问题分解树形成后一个重要的思考内容就是各个关键要素如何排序，优先级究竟应该是如何的？

排序最简单的就是单要素的排序，对于产品销售可以按产品的销售额排序，可以按利润高低排序，可以按客户多少排序等等。单要素排序基本不需要做太多的思考，完全以数字说话。但是很多时候我们排序会提一个词叫优先级排序，要明确的是优先级是根据事物多个属性要素进行综合得出的一个级别。

我们可能在思考，今天先完成事件A优先级最高，其原因可能是基于事件A是其它事情的前置事件，事件A需要的工具今天已经具备，事件A的复杂度比较低，事件A对提高效率帮助最大等。所以我们综合衡量了很多关于事件的综合信息，最好凭借我们的经验认为事件A优先级最高。很多时候经验往往是正确的，当时并不一定是最科学的，而没有科学的方法则很难分析和解决大型复杂事物。

当我们在做购房决策的时候，我们可能先要决定关键影响因素，即思考中分解的过程。我们可能会分解出价格，周边环境配套，学位，交通，未来发展等多个影响要素。而我们对待选的房产进行排序的时候，往往就需要综合衡量这些影响要素，最终形成一个综合得分，来确定优先级。

当我们思考需求优先级和排序的时候，我们往往需要考虑需求的实现难易程度，紧急程度，重要性等各个方面的关键要素最终在进行综合的排序。

当我们思考前面分析的系统性能问题的时候，性能的发送可能涉及到数据库，中间件，前台应用，硬件等各个方面。我们需要提升性能到一个合理的范围，当时又需要花费最小的成本。所以需要对关键要素进行排序，而排序重点则是性能提升幅度，难度，成本消耗等。

如果我们刚毕业在做择业选择的时候，我们也会对待选择的企业进行排序，而这个排序可能就涉及到地域，个人发展，个人兴趣，专业对口，经济收入等多方面的考虑因素。

要注意到排序很多时候都涉及到多个维度的影响，是一个综合衡量，而不是单一要素确定的。这正是排序之复杂点，因此排序前应该是首先找到影响事物的关键要素，而找寻关键要素有可以遵循分解的方法进行。

排序之目的最终就是形成优先级列表，为决策服务。由分解后进行排序转化出来的决策往往则是一种结构化的决策方法。虽然很多时候我们往往并不会按部就班的这样一步步做，但是这确是一种科学决策和思考方法。

第八部分 组合分析

对于问题的分析，原来我们比较常用的都是二元决策，即是和非。但是随着问题本身的复杂化带来我们在分类和决策上的复杂化。因为一个大问题其本身就是一个问题的集合或者叫问题群，对于一个单独的事件我们可以用做还是不做来决策，但是对于问题群我们需要的是组合决策。而矩阵分析，我的理解正是一种最简单的多维度分析和决策，打破我们原有的简单的二元判断逻辑。

在排序完成后已经完成了第一步的分析过程，但是分解要素或者说问题群的排序清单很多时候往往并不是直接选择前面几个要素执行就可以了。

目标驱动的决策过程是我们关心的重点，拿企业的战略决策来讲，我们的战略可能是稳定平稳低风险战略，也可能是激进的高风险战略；有可能是成本优先战略，也可能是销售额优先的规模化战略，这些往往都将影响到最终的决策过程。

排序完成的列表缺点在于不能很好的根据不同的目标驱动来体现排序要素之间存在的分组特性，而组合分析其根本就是从目标分解的子目标的多个维度来分析排序结果之间存在的一种明显的分组特性。很多时候我们要的不是排序最终的分值，而是排序清单的分组边界。

组合分析重点则是从目标分解的子目标的多个维度来分析关键要素所呈现的各种分组特性，通过目标驱动来综合考虑最终决策需要改进的关键要素组合。在这里一定要注意的就是我们最终得到的决策清单，是多个关键要素的组合，这个组合的特点往往并不是简单来源于排序结果。

常见的组合分析简化方式即是矩阵分析，矩阵分析可以考虑2-3个决策目标和维度下关键要素的一个分群现象。在市场和战略规划中可以看到很多的矩阵分析例子，如安索夫矩阵，波士顿矩阵，GE矩阵等。如下：

波士顿矩阵让我们可以从市场增长率和市场占有率两个重要的维度来观察和分析企业已经存在的产品。通过分析我们就知道了哪些是明显产品需要加大投入和扩展，哪些是现金牛产品需要维持，哪些是问号产品需要改进，而哪些是瘦狗产品需要舍弃。

对于投资组合是组合分析常用的另外一个例子，而基金本身就是一个投资组合，是在通过组合分析进行的一个优化选择，以在能够容忍的最大风险下获取最大收益。对于投资矩阵分析可以用下图描述：

当我们完成这个矩阵分析后，根据我们期望的目标和风险容忍度，就可以得到一个初步的选择范围，这个范围可以是一种定性的分析，也可以是一种通过计算机模拟得出的定量分析。

矩阵的形成过程重点是找寻目标所分解的关键子目标，这些子目标都是我们所关心的矩阵维度。比如拿投资来讲我们期望利润最大化但是风险又要最小，显然投资收益和风险则是矩阵分析的两个重要维度。在系统性能优化和改进上我们期望性能提升最大，但是成本又需要再受控范围，则性能提升幅度和成本就是两个重要的分析维度。在产品研发上我们期望进入全新的市场，期望有最高的收益，但是人员投入又需要受控，则可以三个要素两两展开进行矩阵分析。

通过矩阵分析让我们从多个维度和视角来看待我们的关键要素集合，以认识到了要素本身对目标诸多维度的影响是平衡的，一方面好了另外一方面肯定会带来负面的影响。而这是过渡到系统思维之基础。

第九部分 决策概述（未展开）

决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。从这个定义我们看到一个重点就是决策一定是涉及到多个方案的选择，同时思考的目的是为了做出正确合理的决策，而决策的目的是行动和执行，执行的目的是解决问题。

在《卓有成效的管理者》里面，德鲁克给出了决策的五大要素，具体如下：

1. 对问题性质的了解(去追究问题的根源)
2. 确定问题的边界(简单讲就是决策不能破坏前提条件，要达到的最基本的目的)
3. 先考虑最优方案，而不是一开始就考虑妥协
4. 决策的方案必须要兼顾执行
5. 决策执行过程中要重视反馈，不断验证决策正确性和有效性(形成闭环)

从这些关键要素也可以看到，决策分为三个阶段，首先是根据问题的定义和分析比较，给出若干个可行的方案；其次是再次明确目标后，根据目标来选择最优方案；最后是执行和反馈形成闭环。用数据说话当然是我们所期望的最科学的决策方法，但是很多时候决策时包含了预测能力，决策有时候靠的是前瞻性的见解和假设，凭借的是个人丰富的知识和经验。

决策本身的困难在于决策后的执行，执行后带来的效果。一个好的决策往往可能受到诸多因素的影响并不一定带来好的效果。或者说一个决策可能短期效果很好，但是长期可能产生更大的负面影响。因此决策的困难往往在于多目标而非单目标，决策很多时候不是单目标最优，而是多目标的平衡发展。在《项目管理艺术》一书里面，为了提升决策技能，需要我们对决策进行回顾，具体如下：

• 我们做的决定是否能够解决最核心的问题？
• 在做决策过程中，是否有更好的逻辑或历史数据能够帮忙我们快速对可选方案进行筛选
• 我们的目标和具体的需求在我们做决策过程中有多大帮助？
• 决策对项目的进展是否有利？
• 我们认为的关键人物或专家是否参与了整个决策过程？
• 决策是否妨碍或影响了其它问题的解决？

从上面回顾可以看到，决策往往需要数据支持，决策的目标是为了行动并解决问题，决策的同时还需要考虑不能为了再解决当前问题的时候产生了其它更加严重的问题。一个好的决策必定是一个系统思考的过程。

对于决策分为结构化决策和非结构化决策，结构化决策是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策；而非结构化决策，是指决策过程复杂，不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策。

对于结构化决策，在CMMI三级的DAR决策和解决方案里面给出了一些较为明确的方法和步骤，如下：

再次明确问题的目标根据目标来确定评估被选方案的准则
根据问题定义和分析过程给出可行的多个被选方案
根据评估准则对备选方案进行多维度的评估
根据评估准则从备选方案中选择推荐方案
执行决策结果并跟踪效果

从这里可以看到目标明确是决策之基础，多个备选方案的准备是决策之准备，执行评估和选择备选方案是决策的重要过程，执行和跟踪时最终的决策落地。

泰勒·本·沙哈尔（Tal Ben-Shahar），哈佛大学心理学硕士、哲学和组织行为学博士，近年专事个人和组织机构的优势开发、自信心，以及领袖力的提升研究。

其开设的“积极心理学”和“领袖心理学”被哈佛学生推选为最受欢迎率排名第一和第三的课程，“其奇妙之处在于，当学生们离开教室的时候，都迈着春天一样的步子”。

泰勒在哈佛被称为“最受欢迎的导师”，同时他还受聘为多家著名跨国公司的心理咨询师和培训师，他的课程具有实用性和可操作性，被众多企业家和高管们誉为“摸得着的幸福”。

以下是他的演讲。

非常高兴今天下午能够到这里来演讲，人们都把哈佛大学称为北美的北大。对于我来说，刚刚享受了美食之后，在这个时候向大家做一些演讲，实在是一大挑战。比起站在这儿，如果能美美地睡上一觉，是我更需要的东西。如果你们睡着了，我不会过去把你们叫醒，因为睡觉也是幸福的一个重要的组成部分。

我之所以会开设这门心理学课程，是因为曾经的我感觉自己非常的不幸福。实际上，我最开始在哈佛大学攻读的是计算机课程。当我到大学二年级的时候，虽然念书念得不错，体育方面也很好，社交方面也没有问题，但是我发现我一点儿都不幸福。我觉得这简直是没有道理，因为从我周围的环境以及外部的因素来看，我应该是幸福的，但是我的内心并不这样认为。

所以有一天早上醒来之后，我见了我的导师，跟他说我要换专业，然后我从计算机专业换到哲学及心理学专业。我的导师问我为什么，我回答他，因为我要了解两个问题：第一，为什么我感觉不幸福；第二，我如何才能变得更加幸福。为了这一点，我暂时放弃了在哈佛大学的课程，前往剑桥大学学习教育课程，然后回到了哈佛大学攻读博士。

成功与幸福之间的关系

我们今天要了解一下，在过去20年中，积极心理学这个领域内的发展以及一些成果。不过我只能做一些简略的介绍，因为如果一直讲下去，可能今天半夜也讲不完。

首先一个问题是成功与幸福之间的关系。之前大家都会认为，成功与幸福之间的关系是，你只要能够取得成功就一定会感到幸福。比如我们进了好的大学，找到理想的工作，挣到很高的薪水等等，我们一直都是在这种模式下被教育成长的。不过从我自身的经历以及科学研究表明，这样的关系实际上是完全错误的。这方面有很多的研究，但是我今天想谈一下我在哈佛大学上课时的一些经历。

每年3月份的时候，我会向我的学生提问：如果你认为你在4月2号这一天会感到很幸福或者特别幸福的话就请举手。我为什么会选择4月2号这一天呢？因为4月2号是学生接到录取通知的日子，他们会知道自 己有没有被新的学校录取。所以想一下，坐在我这个课堂上的学生，在4月2号有可能会接到哈佛大学的录取通知书。所以呢，我就选择了这一天。当时我班上有将近 1000 名学生，他们全都举起了手。

那么我的下一个问题是，如果你觉得你一生剩下的时光都会感到很幸福的话，你们就别把手放下来。几乎所有人仍然是举着手的，他们认为4月2号这一天感到幸福，因为接到哈佛大学的录取通知书，所以他们的余生都会感到很幸福。为什么会有这样的结果呢？是因为这些学生他们都是在这样一个模式下被教育长大的——只要你进入了像哈佛这样一流的大学，那么你就会受到同学的敬仰、老师的尊重，会找到很好的工作，因此你这一生都会很幸福。

所以所有的人都继续举着他们的手，认为他们一辈子都会幸福下去。我接下来一个问题是，如果你们此时此刻感到幸福，不用感到非常幸福，或者特别幸福，只要是感到幸福就好，你们就继续举着手。几乎所有的人都把手放下了。

哈佛每年大约有80%的学生都会受到这种抑郁的困扰。这倒不是很严重的抑郁，只是觉得自己有一些无助的抑郁。对于他们其中的一些人来说，以及对于社会上大部分人来说 “Success→Happiness” 就像黑板上的公式。当他们发现这些公式其实不成立之后，失望就会带来这种抑郁。公式到底成立不成立呢？

其实，如果是把这个公式反向来看 “Happiness→Success” 就是完全成立的 —— 幸福可以引导我们走向成功。

要幸福，首先要接受不幸福

如果成功不能让我们感到幸福，到底是什么能使我们感到幸福呢？在我们进行下一步的讨论以及提问之前，我们首先要明确非常重要的几点，才能够让我们内心感到幸福。首先我们要重新接受自己作为人类个体的一个事实，我们要知道人类的个体不仅感受幸福，也会感受痛苦、哀伤、忧愁等等各种不良的情绪。

当我第一次在哈佛大学开设积极心理学课程的时候，在课程的第一天有个学生和我共进了午餐。他并不是我班上的学生，但他的一个室友选修了我这门课程。他一坐下来就跟我说，既然你现在开始教这门课程了，所以你要格外当心。我问他为什么，他说如果我发现你有一点点不开心、不幸福的话，我就会跟我的室友告密。所以，我在第二天上课时，跟学生说的第一句话就是，我认为这个世界上最不可能的一件事情就是，我会一直感到幸福，而你们在学习结束后也会一直都情绪高涨。

世界上不会经历忧伤、哀愁、嫉妒、失望、焦虑等等不良情绪的，只有两种人：第一类是精神病患者，第二类就是死人。

所以如果你确实经历了这种痛苦的情绪的话，我是非常为你们感到高兴的，这至少说明：第一，你不是精神病人，第二，你不是死人。我在现代社会中的很多国家，包括中国和美国在内，看到的一个问题就是，我们普通人不允许自己经历这种本来很本源的情感，或者我们经历这种情感的时候会感到非常不舒服。所以，当我们允许自己去全新地接受这种痛苦情绪的时候，如果我们能够坦诚地把它写下来，或者向我们的家人、朋友、治疗师等把这些情绪说出来，让自己能够全面接受这些情绪的话，就是非常好的一个方式。

痛苦的情绪就像弹簧一样，遇强则强。所以想要获得幸福的最基本的一个公式，听上去是自相矛盾的，首先就是要接受不幸福。

坚持锻炼与懂得感恩胜过灵丹妙药

我要谈的第二点就是身体上的锻炼。定期的体育运动对于心理上的健康的作用和最强效的心理治疗药物的效力是一样的。每周3次，每次30分钟定期的锻炼，可以排出我们大脑中的有害的化学物质，作用相当于抗抑郁和抗焦虑的药物。可以是散步、慢跑、游泳、打篮球或者是跳舞，不妨大家一起去跳个广场舞。

定期锻炼还可以增强我们的注意力、创造力，可以改善我们的人际关系，以及有利于自信心的提升。哈佛大学等著名大学的心理学家，他们把定期的心理锻炼称为心理治疗上的灵丹妙药。一周3次，每次30分钟，这样的体育锻炼足够了。

第三点，也是很重要的一点，要有感恩的心。

多项研究表明，把你很感激的一些事情写下来，不管是大事或者小事，把它们写下来，这样会让你感到更幸福，身体也会更健康。每天或者每周花一两分钟，把自己心存感激的事情都认真地记下来，时间不会花很多，但是能产生的改变却是非常大的。

大约在几个月前，我的同事们刚刚发表了一个研究，这个研究表明，要对未来表示感恩。研究参与者们在每天早晨起来的时候，写下一天当中他们期待发生的三件事情——可以是和朋友共进午餐，或者是期待学校中的一堂课程，或者仅仅是下午能够睡个好觉。不管是什么，大事小事都可以，至少写下三件。定期做这件事情的人们，焦虑会减少很多。因此，对我们的生活表示感恩，不管是对已经发生的事情还是我们期待发生的事情，都会让我们感到更加幸福。

不过很不幸的是，我们现在总是认为我们生活中出现的一切事情都是理所当然的。

要认为我们自己很幸福

除了上面所说的三点之外，我还要强调的第四点就是，要认为我们自己很幸福。有研究学者对我们外在的身体行为进行了研究。他让研究参与者从两种方式中任选一种，一种是很放松的、充满能量的姿态，一种是紧张的、低能量的姿态，每个姿态保持两分钟。仅仅是这两分钟不同的姿态，就会对研究参与者产生非常大的影响。

采取低能量姿态的人在两分钟之后，他们的皮质醇水平会上升25% ，而采用这种高能量姿态的人皮质醇水平会下降 15%。大家都知道，有一种非常强力的药物，它的作用就是降低人体内的皮质醇水平，而仅仅是两分钟时间的高能量姿态，就能够达到这样的作用。另外，雄激素水平在低能量姿态人群中会下降10%,在高能量姿态人群中水平会上升20%。

同时，不同的走路姿态也会导致人的幸福感的极大不同，像刚才这种雄纠纠气昂昂的走路姿态和蔫头耷脑的走路姿态导致的结果就是完全不同的。有时你只要做出这样一个积极的动作，就可以提升自己的动机水平，让自己振奋起来。

还有一个经典的研究，给你一支笔，让你把笔叼在嘴里，想想没有胳膊的人应该怎样写字。其中一组是把笔头朝下叼在嘴里，另外一组就是把笔横着叼在嘴里。在研究参与者头上放臵的测试脑电波水平的电机表明，那些把笔头朝下叼着笔的人会感觉不太开心，而横着叼笔的人会感觉到更加开心，原因在于横着叼笔的人的嘴型看上去像微笑一样，即便他们没有真正微笑，也会让他们感到很开心。所以有的时候（当然不是一直），我们也可以假装自己很幸福，很开心。

珍视与爱的人和爱我们的人一起共处的时光

第五点，也是非常重要的一点，就是一定要珍视与爱的人和爱我们的人一起共处的时光。和亲朋好友相处的时光一定要珍视，这与能够挣到多少钱，有多么出名，多么成功丝毫没有关系。

最后总结一下，让我们更加幸福的五个方法其实非常简单：

• 首先是接受我们作为人类有痛苦情绪；
• 第二是定期参加体育锻炼；
• 第三是要有感恩的心，对我们获得的和将要获得的持有感恩的心；
• 第四点，有时可以假装自己很幸福；
• 第五，和你爱的人，和亲朋好友多多相处，并珍视这样的时光。

作者：泰勒·本·沙哈尔

我们常常会为平衡工作和生活中的目标而烦恼。例如公司中一个受人瞩目的项目，但是在外地，假设要两个人自愿选择参加，谁该去？年轻的经理急切盼望下一次晋升，但又不忍心离开妻子和孩子们，而正在崛起的新星则一直在加班加点的工作和兼职MBA项目中焦头烂额，最近还在筹划婚礼；还有啊，处在职业生涯中期的一位高管刚刚加入一个非盈利性委员会，他不想错过第一次会议等等。

关于平衡工作和生活的那些陈词滥调，完全不能解决这些员工复杂的个人问题。霍华德·史蒂文森 是一位企业家、教授、慈善家、前哈佛商学院出版社主席，他花了四十年的时间做研究、教学生，并为各种机构的领袖们提供咨询。他认为维持平衡，你不得不放弃一些东西。

那么可以放弃一些什么，什么对于我们来说又是最重要的呢，这些最重要的事之间的优先次序又是怎样的，  霍华德列出了以下七个方面：

1. 家庭（父母、儿女、兄弟姐妹、姻亲等）
2. 社交（朋友、参与社区活动）
3. 精神追求（信仰、人生观、情感观）
4. 身体状况（健康、幸福）
5. 物质状况（物质环境、财产）
6. 业余爱好（个人爱好等其他业余活动）
7. 事业追求（短期和长期目标）

大家可以针对每个方面，问自己三个问题：在这个方面，我想成为怎样的人？我想在这方面拥有多少体验？在有限的时间、精力和资源下，相对于生活中的其他方面，这个方面对我有多重要？

价值评估是很重要的，下面的几个问题将在这个过程中帮到你。

• 第一，你的选择应当落在需求和欲望图谱的哪个位置？需求包括食物、住所和健康，钻石项链、环游世界的豪华游轮、豪宅等则是欲望。需求比欲望拥有更多的内在价值，大多数东西居于两者之间。所以我们的目标就是尝试确定。
• 第二，投资成本和机会成本是多少？投资成本是指你花费的时间、精力和其他资源。机会成本是指你将这些资源投资在某个选择上，而不得不放弃的其他选择。投资成本面对的挑战在于，你必须事先明确投资成本，并理解这样的投资如何引导你得到渴望已久的结果。
• 第三，潜在收益是否大于我们付出的成本？我们要像对待成本一样，仔细衡量预期的收益以及两者的关系。预期的收益是否大于你必须付出的投资成本？
• 第四，你能做交易吗？生活中充满了交易，但是有时候，生活中的某些东西不能换来其他东西。比如乔布斯，他肯定不惜重金去治疗癌症，但是金钱买不来健康，这里没有交易可言。
• 第五，你能一个个追求那些最重要的目标吗？霍华德喜欢引用他妈妈常说的一句话：“你也许能得到生命中所有想要的东西，只不过，不是同时。”在一段时间内，有意识的错开你的目标，能让你在生活中的多个方面获得成功。

在今天这样一个复杂多变、狂热的世界中，很多人像文章开头提到的那些员工们一样，奋力挣扎着要获得事业和人生所有方面的成功。如果你想清楚了自己的目标；清楚哪些方面对你是最重要的；辨别需求和欲望；衡量与你的选择相关的成本和收益；判断不同选择之间能否互换；以及是否应该为我们的目标排排序，而不是同时追求，或许这样成功的几率更大。我们寻求的不仅仅是成功，还有对生活的满意度。现实世界中，这不正是“拥有一切”的真实含义吗？

转自《哈佛商业评论》管理系列节目