用户运营就是想办法弄来这批人、教他们玩、勾引他们一直玩下去。简单的说，就是引入、激励和活跃。但很多用户运营同学反馈，经常陷入杂活儿不能自拔，陪聊闲天儿、做千篇一律的活动、处理投诉调解矛盾、寄礼品查单号，时间一长不免也迷茫起来，用户运营的价值是什么、职业规划怎么做、如何才能独立的做有意义的事。别着急，来一起探讨『构建金字塔式用户运营体系』的思路，这算是一个大招。

如果你认为核心用户只是一群人，那就太简单粗暴了，缺乏体系化、多层且互成因果的精细化运营思路。核心用户是多个类型的群体，各自发挥着不同的作用，并且群体之间也存在相互联系和作用力。比如，优质贡献型用户和活跃管理型用户、普通用户和专业用户、不同领域的用户、装逼型用户和捧哏型用户，这些用户群体并不是长期不变的存在，因产品所处的阶段不同而不同。

太抽象了吧，看下表：

第一层，名人

• 定义：普通大众用户熟知的明星艺人
• 作用：提升品牌知名度和权威性
• 运营方式：依赖人脉或物质资源，1V1引入和维护，形式多为专题和品牌活动这样的强展示

第二层，专业用户

• 定义：专业领域内或有职业背景的用户
• 作用：产出有可信来源或专业背书的高质内容
• 运营方式：满足个人品牌需求，提升其在业内的影响力。如加V认证、优先展现等，与普通用户差异化的形式

第三层，贡献用户

• 定义：产出优质内容的普通网友用户
• 作用：内容贡献的主力军，风格更贴近普通用户，与专业内容互补
• 运营方式：以用户项目的形式，明确福利和要求，由专人负责常规化运营，保证团队活跃度和流动性

第四层，活跃用户

• 定义：品牌忠诚度很高的铁杆粉，也是高频使用用户
• 作用：活跃氛围，推老带新，是贡献用户的助威团，是内容消费和产生互动的主力军
• 运营方式：以策划参与度高、有实物奖励的线上活动为主，福利和特权为辅

第五层，普通用户

• 定义：近期登录过的用户，但很少贡献内容或互动
• 作用：数量庞大的内容消费用户，是整个产品有效用户的基数，也是活跃用户的来源
• 运营方式：参考二八原则，这部分用户不做针对性运营，通过普适性的线上活动，筛选和转化至活跃用户

针对上述分层需要说明：

1. 只适用于用户产品
2. 五层是最理想的划分方式，有的产品可能只有三层或四层，要结合具体情况看
3. 各层的定义、作用和运营方式，是针对大多数情况总结出的规律

概念说完了，下面举几个例子。需要说明的是，有的例子是我亲身经历，有的是我意淫的。。。这些产品的运营老大们，可能完全不是按照我这个思路来的，我觉得不重要，这里只是作为案例来讲述。当然，没准用我这个思路效果会更好。

案例一：新浪微博

第一层，名人。在这里主要指娱乐明星和商业领袖。新浪凭借强大的媒体资源，迅速搞定一批名人入驻，遇到难啃的牛逼人物，就拿着iPhone作为礼物登门拜访求开通帐号，这样慢慢积累了第一批名人。等到后来微博形成自己的平台价值了，已经在微博的名人自己也会继续用，不用专人维护了，没开通微博的也会自己来开通，毕竟是个名利双收的事，而且自己的朋友都在微博上了，不来也不行了。

另外，当时新浪员工也有拉人的指标，也带动了一批互联网和媒体人加入，这些都是会玩儿的人。有了名人、互联网人、媒体人，微博就不愁没内容可看了，普通用户不会玩微博不要紧，先围观就行。根本上说，因为新浪高度重视，愿意投入很大的人力和资源，才做到现在这个程度。

第二层。专业用户。与名人不同的是，专业用户有较强的行业属性，是在自己领域里的大牛，如作家、学者、企业家、艺术家、医生等。从入驻的顺序上来讲，这批人是紧跟着名人进来的，无论微博平台还是用户，都对专业领域的内容有需求，长尾效应非常明显。如儿科医生、民谣歌手、健身教练等。这类人同样需要用加V认证和强推荐这样方式去激励，但只要第一层的名人玩起来了，专业用户就会效仿。

第三层。贡献用户。对于微博来说，就是头像右下角有个五角星的『达人』项目。选取的目标是微博上最活跃的用户，积极性和使用频度都很高，但既不是名人也不够专业，产出的内容质量也不高，所以整出一个达人的用户项目，希望通过积分等级、用户特权、特殊展现等方式去激励，来保证这一层用户的活跃度。思路是没问题的，但微博没把这个项目做好，用户对小星星积分等级都没什么感知，入口也被弱化了。

另外，新浪微博还成立了各地的分会，选拔出活跃和有能力的用户作为当地的会长，主要作用是作为当地的据点组织线下活动，以及利用地域优势及时发布当地『大事』。和达人项目一样，分会也主要从兴趣角度出发的，不同的是分会项目主要靠运营手段在做，并且兴趣点在同城活动。这两个项目从不同的角度去组织贡献用户，是微博平台贡献用户的中坚力量。

第四层。活跃用户。微博的活跃用户和贡献用户的差别不大，可以将两层用户合并成一层来看，运营手段是统一的。

案例二：百度知道

第一层，名人。百度知道给用户的感知更多是网友互助平台，但从运营的角度看，也希望传递专业和权威性，所以名人和专业用户也搞起了。名人是通过『我问·知识领袖』这个项目在做的，通过人脉+费用邀请了薛蛮子、杜子建、于莺、李湘、五岳散人、伊能静、李静、崔玉涛、张召忠、郑渊洁、梁冬等名人，以专题的形式分期推出，同时在站外传播，提升品牌影响力。这些名人在当时是非常火的，现在可能情况有些不同。

第二层，专业用户。百度知道通过搭建『知道行家』这样的专业用户平台，吸纳医疗、法律、科学教育、金融等各个细分领域的人士主动申请加入，成为行家后的用户在回答问题时，会显示区别于一般用户的认证信息，从展现上提升可信度，同时这样的特权对行家用户本身来说也是激励。『知道行家』通过特殊展现、产品特权、有奖活动、可与官方直接沟通等运营方式，让这些专业用户持续不断的贡献优质回答，提升提问用户的体验。

第三层，贡献用户。与专业用户不同的是，百度知道还有大量的热心用户在解答问题，在回答用户总数中占比很大，但自己并没有专业领域的背书，把这部分人定义为贡献用户。正如上述所说，最好的方法是以用户的项目形式运营，这样更成体系，用户对这个群体也更有认知，便于输出品牌和管理。通过用户投票，确定了『芝麻』这个名字来指代这个用户项目，定位为有知识、有爱心、爱分享这样的人群，也有积分等级财富值专属任务等特权，用这样的方式管理和激励贡献用户，保证整体的回答贡献量。

第四层，活跃用户。与贡献用户不同的事，活跃用户贡献能力稍差，但有时间、有热情、品牌忠诚度高。对于这个类型的用户，最好的方式就是授权其参与到管理当中，为官方做事。百度知道召集活跃用户建立了管理员团队，给他们开通特权，帮助官方找出垃圾信息、转移错误分类、选出优质回答，每个操作都有对应的积分，每个月需要完成最低限额的积分才能留在团队，积分排名考前的用户可获得实物奖励。通过这个项目，将大量运营的工作通过众包的形式转移给用户，节省了人力、提高了效率。

第五层。普通用户。百度知道的日UV是亿级别的，每天都有几十万用户回答问题，所以普通用户的量级太大了。但对于整个金字塔体系来说，需要有源源不断的用户向金字塔尖流动，所以普通用户就是源头。运营方式是通过每月的线上大型答题活动激励用户产出，引导和培养使用习惯；同时通过积分商城作为答题获得积分的出口，作为普适性激励措施。通过以上手段，筛选和过滤用户并向金字塔上游输送。

总结，互联网产品的形态有很多，我们永远不能找到一个适用于所有产品的运营手段或规律。金字塔式用户运营体系，适用于依赖用户贡献和互动这样的UGC产品。看完本文后，需要拿几个产品去分析，不断训练和加深对这个理论的理解，才能融会贯通。在这里举几个例子给大家，比如知乎、网易云音乐、猫眼电影等，本来也想把这几个产品作为案例写进本文，但考虑到篇幅太长了，就省略了。

文：韩叙

先天决定论 VS 后天培养论

考虑这个问题的一种思路，产品具备某种先天或后天的要素，决定了它们的指标。有些产品类别，比如聊天或电子邮件，生来属于高频使用产品。你老是会用它们。而其他一些产品，比如税务软件，可能会给你带来价值，但你每年才只使用它一次。有许多电商产品在两者之间，你可能会每两周购买一次日用品，而不是每天购买。如果只是因为人们每年只使用你的产品一次，并不意味着你的产品与市场不匹配，因为你做的是一款税务产品，而不是聊天工具。

这里有一篇很棒的文章，对一大堆手机应用类别的留存&使用频率进行了分解：http://blog.flurry.com/bid/26376/Mobile-Apps-Models-Money-and-Loyalty

September 25, 2009 | Peter Farago

This article comes from the Flurry Smartphone Industry Pulse, August 2009.

The data in this report is computed from a sample size of over 2,000 live applications and over 200 million user sessions tracked each month across Apple (iPhone and iPod Touch), Google Android, Blackberry, JavaME platforms.

Understanding Mobile App Retention: They Use or You Lose

With more than 75,000 applications in the App Store, consumers have a vast choice of alternatives to the applications they have already downloaded. And while discovery of new applications is a challenge for consumers, retaining users can be equally difficult for developers. To shed light on the kinds of applications that tend to be used over a longer period of time, Flurry studied user retention across 19 categories over a 90-day period. We monitored if consumers returned to use a downloaded application within 30, 60 and 90-day periods, as well as how frequently consumers used applications over those time periods. Flurry measures user retention by the number of users who downloaded an application, at any time in the past, and used that app within the last seven days.

Reviewing the chart on the previous page, Quadrant I is comprised of the most frequently used apps over the longest period of time; categories like News and Reference (e.g., Dictionaries, Thesauruses, Recipes, etc.). Thinking about News apps, this makes sense given that news content is constantly being refreshed, providing consumers nearly infinite value over time. This logic continues to hold up when we consider that news apps get re-used more than once per day, at a rate of 11 times per week.

On the other end of the spectrum, in Quadrant III, we find the Entertainment category, which could better be described as a collection of “gimmick” apps (think Lighter, Fart, IQ Test and Ringtone apps). Once downloaded, these apps are typically used only a few times and then abandoned.

In Quadrant II, we find categories like Books and Games, among the two largest app categories in both the App Store and Android Market. These application categories are characterized, on average, by intense usage over a finite period of time. Because games and books offer content that typically is consumed only once, the user usually moves on after reading a book or finishing a game.

Finally, Quadrant IV contains Productivity (e.g., List, Drawing, Wi-Fi Finder apps), Navigation and Medical apps. These kinds of apps remain on a consumer’s handset for a long period of time, but get used only occasionally. Unlike “gimmick” apps, they are perceived as having sustainable value and therefore consistently revisited over time.

Mapping categories by usage frequency and retention also provides insights into pricing models. Quadrants I and IV (the right-hand side) are better suited, on average, to subscription (if supported by the respective app storefront) and advertising-supported models. The main reason is that these apps have perceived enduring value by consumers over a long period of time, and therefore more successfully retain their user bases. For ad-supported apps, this high repeat usage translates into more ad impressions served. Categories on the left-hand side, Quadrants II and III, are better suited for one-time download fees. Those apps may provide higher immediate satisfaction to users but their content, once consumed, rapidly loses their value.

For more data on retention by category, as well as frequency of use, we provide the chart below:

这里面的两个极端非常有趣：

• 医药类应用：它们可能具有高留存率，因为如果你患有慢性疾病，你就可能持续地使用某款与你的情况相关的应用，但可能不会每天都用。
• 图书/游戏：你可能会不停地读上几天、甚至一两周，一旦读完其中的内容，你就再也不会回来。

我注意到的一点是：特定的产品类别本质，决定了产品的日活/月活、+1天留存和+1周留存指标的自然范围。这是产品类别的“先天”部分。无论税务软件做的多么好，你也做不到让人们每天都来使用。

不过，通过你的产品执行，你能够使指标在自然范围内达到最大。一款真心不错的新闻类产品，比如Flipboard，能够将日活/月活提升50%以上，这是极好哒。

有些产品类别无法获得高日活/月活

对此的一个关键性结论是：除非你的产品与Twitter或Facebook属于相同类别，否则试图与它们的日活/月活的50%进行比较是毫无意义的。许多社交类游戏以Facebook日活/月活的30%为目标，但我们从Flurry的图表中也可以看到，社交类游戏也在日活/月活最高的产品类别之列。

也就是说，如果属于相同的类别，那么这些竞争对手的产品才能真正让你辨别出你的产品指标多好才是真的好，并且还要在你正确执行它们的前提下。

总之，别和你的产品的本质过不去:)

更新：来自Flurry的新图表

在本文写完之后不就，Flurry发不了一张新版本的图表，就在下面。原文点这里。有意思的是，你可以看看哪些类别发生了一点点变化，我猜这些变化是因为每一类产品中新应用的数量发生了不少变化。

October 22, 2012 | Peter Farago

Regardless of a company’s earlier success, thriving in the new mobile app economy depends on engagement and retention. After acquiring users, the real battle to keep and ultimately monetize consumers begins.  In the brave new world of “mobile first,” engagement is the new battleground.

This research is a redux to one of Flurry’s most popular reports, entitled Mobile Apps: Money, Models and Loyalty. Released three years ago, the initial report organized app category usage into a loyalty matrix. We do the same again now, while also acknowledging that a lot has changed in the app economy since then. To start, there is an order of magnitude more available apps in the App Store, now brimming with over 700,000 app choices for consumers. We are three generations beyond the then-new iPhone 3GS. We have since met the iPad, and perhaps tomorrow will meet the iPad Mini.

Combined, smart devices – iOS and Android smartphones and tablets – are the fastest adopted technology in history; adopted faster than electricity, televisions, microwaves, personal computers, cell phones, the Internet, dishwashers, stoves, and a whole lot more. Last month, Mark Zuckerberg, CEO of Facebook – the number two most visited website on the web – declared “we are now a mobile company” explaining that “you just could do so much better by doing native [application] work” versus using languages like HTML5 on top of browsers.  Each month, approximately 600 million of Facebook’s 1 billion monthly active users already accesses Facebook via mobile.

Each app category has different user engagement and loyalty characteristics. Understanding a given app audience based on the category to which it belongs can inform a company’s app acquisition, retention and monetization strategies. For this analysis, we use a sample of apps used more than 1.7 billion times each week. In total, more than 80,000 companies use Flurry Analytics across more than 230,000 apps to understand consumer behavior and improve their apps.

The above matrix plots application categories by how often they’re used compared to how long consumers continue to use them over time.  Specifically, we plot the 90-day retention rate of app categories on the x-axis against the frequency of use per week on the y-axis. We lay the “scatterplot” out in a Cartesian coordinate system with four quadrants. For our categories, we started by taking the application categories defined by Apple in the App Store. In cases where a cluster of applications within a parent category showed meaningful usage differences, we created a sub-category. For example, Flurry divides games into Social Games and Single Player Gamesgiven how differently consumers use these sub-categories.

Quadrant I includes apps that are used intensively and to which consumers are loyal over time. News and Communication apps are the two categories that appear in this category. On average, because these apps tend to have stable, growing audiences, they are best positioned to generate advertising revenue or charge a subscription. Consumers perceive these apps to deliver enduring value over time.

Quadrant II is comprised of apps that are used intensively, but for finite periods of time. They are perceived by consumers to deliver value in bursts. Streaming Music, Dating and Social Games best typify this quadrant. Consider for a moment why Dating is a category that appears in this quadrant. For most people, we can assume that finding a long-term “significant other” is the ultimate goal of dating. As a result, the app maker should expect customer churn. While usage may be high during the time when a consumer looks for a suitable partner, once that person is found, usage stops. An implication could be that to maintain a growing audience, apps in this category require heavy, constant acquisition to find consumers who are “in the market” for dating. Ironically, the better the app is at match making, the more churn it should expect.

Quadrant III contains apps that are used infrequently and have high churn. They contain the most “one-and-dones.” Personalization is an example that makes sense for this quadrant, since a consumer uses this app to change her screen saver or select a theme for her operating system. Once this set-up is complete, it’s unlikely that the user will need to re-use this application. Since the app’s value is diminished almost immediately, applications with this kind of usage pattern are best served with premium pricing models; that is, charging the consumer before providing access to the content.

Quadrant IV is made up of apps that are used infrequently but deliver very high value when used. Even though they’re used only occasionally, these apps can remain on a consumer’s handset almost indefinitely. For example, consider how useful an airline, hotel or rental car-booking app is to a business traveler. While the app remains unused between business trips, its value spikes as soon as the next business trip needs to be scheduled.

The quadrant an app falls into can help the content creator decide what business model is best. On average, Quadrants I and IV (the right-hand side) are better suited to subscription and advertising-supported models. The main reason is that these apps have perceived enduring value by consumers over a long period of time, and therefore more successfully retain their user bases. For ad-supported apps, high repeat usage translates into more ad impressions served. Categories on the left-hand side, Quadrants II and III, are better suited for one-time download fees. Additionally, quadrants II and IV (top left and bottom right) are likely best for in-app purchase models. For Quadrant II, the intense usage means that consumers find very high value during a short window. This creates the opportunity to offer new content or functionality during “binge” usage. Adroit social game makers are masters at driving in-app purchases during a consumer’s greatest moment of engagement. For Quadrant IV, because the user will return again and again, there also exists the possibility to find new ways of increasing value, which includes offering add-on functionality or content for a fee.

For more data, the table below provides 30, 60 and 90-day retention rates as well as weekly frequency of use numbers.  Note that some of the categories included in the table below are not included in the matrix chart above.

 

Compared to Flurry’s 2009 analysis, 90-day retention rates have increased from 25% to 35%. Additionally, frequency of use has decreased from 6.7 in 2009 to an average of 3.7 now. We attribute increased retention rates to increased quality in the market, driven by more competition. With tens of thousands of more companies building apps and hundreds of thousands of more available apps, the quality of apps has risen dramatically. Simply put, app makers are getting better at holding a consumer’s attention longer. Additionally, we believe usage rates are lower because consumers have more choice than ever and are splitting their time across more applications. While Flurry included 19 categories in its 2009 report, we now include 30 distinct categories as the industry has matured and more distinct verticals have appeared.

With more than a billion smartphones and tablets now in use, as well as the eventual move of apps into the living room through connected TV efforts by the likes of Apple and Google, digital distribution is changing the way the world does business. No matter what category your app belongs to, understanding and improving user engagement is the new currency of doing business in the new digital world.

当我们有了高转化率，意味着可以大胆地投放，融资烧钱拉用户建立强大的竞争壁垒。

我们先来看一下，转化率的定义和计算公式是：转化率=期望行为人数/总人数

• 转化率等于期望行为人数除以作用总人数
• 期望行为就是我们考量目标希望做到的行为，比如点击率中“点击”就是期望行为，
• 转发率中“转发”就是期望行为，以此类推下载率、激活率、购买率、打开率、成交率、复购率等。

由于我们所作用的“总人数”在一定范围内是固定的，所以我们总希望大幅提高期望行为人数，以获得更多我们期望的结果，这样的工作就是提升转化率（Conversion Rate Optimization）。

想到要提升转化率，我们一般大脑中都能冒出一些想法，比如“把页面做得好看一点”“页面加载快一些”“贴合用户想法”“让用户更信任”“多赠送点礼品”“限时优惠”等，只要稍微了解产品，对提升转化率的方法我们基本都能说一二。

但这时严峻的问题出来了，下一步我们先做什么？为什么先做？具体怎么做？如果你不能准确答出，请往下看。

在了解如何提升转化率，首先要知道一个最基本的漏斗模型（Funnel Model）。

漏斗模型有很悠久的历史，在广告营销行业就是个很成熟的分析模型，能够很直观地感觉到转化过程中每步的损失。

来，再看一遍这个模型，可以把图形印刻在你的大脑中，想象一群用户从漏斗顶部进来，在每一个步骤都会有所流失，总转化率等与每步转化率相乘，也就是说要想总转化率最大，就需要每步转化率最大化。

现在不少数据分析平台都有提供可以直接看到漏斗模型转化率的工具，看起来非常直观。

如果对于优化时先做什么具体怎么做不清楚的话，就很值得按照转化率提升的这5个步骤进行一次认真的分析。

1. 定义核心目标

做任何事定义清楚核心目标非常关键，目标不清导致行为不清晰。

• 是要提升转化率，还是提升ARUP值？
• 是要提升复购率，还是要加大复购频次？
• 是要提升利润，还是提升销售额？

别告诉我都要提升，在不同的产品生命周期，是会有不同的运营重点的。

有的运营人员，对于提升转化率，东一榔头西一棒子感觉很辛苦，却总没什么成果，就是因为目标不清。检验行为是否有效的唯一标准，就是看核心目标是否提升。

2.画出核心流程

这步是整个5步中，最关键的一步，也是很多人所忽视的一步。很多人理所应当地认为，产品我们每天都在运营，流程我还能不清楚吗？其实不然，虽然我们很熟悉，不亲自动手画出来，就总会少一些清晰的视角。就像我们知道世界地图长什么样，当你设定路线的时候，对着地图看会很清晰一样。

看到这里，你可以拿出一张纸，把你运营的产品，核心流程画一下，这一步很重要。

另外，可以多画画其他家产品的核心流程，你就会对用户流程很有感觉。

有了核心流程之后，我们就能很清晰地看到，用户的走向，相当于已经把用户的漏斗模型建立起来了。

3.列出影响因子

这一步把你能想到的所有可能影响流程中用户发生变化的因素列出来，并写出来放到流程下。

穷举你可能想到的所有因素，你可能会有写漏，但没关系，试试这两个小技巧：

• A. 自己模拟用户的整个流程，把从产生想法到最终流程结束，想到都写下来
• B. 再试着去模拟体验竞品的流程，也会有想法记下来

4.添加影响权重

上一个步骤中，你很可能已经写出了一系列非常多的因素，他们对于结果的影响是不一样的，这时你需要将他们之间的不同用数据化的方式表现出来。

有的人可能会困惑，这种影响不是确定公式也不是线性变化的，怎么用数据化影响权重呢？

举另外一个例子，金融家需要知道油价是否会下跌，找了一群战略专家来预测，二十个专家各自写了一份报告，有的高歌必涨，有的看衰，有的专家则有保留意见，每个人论述的角度也不尽相同，听完一头雾水，还是不知道会涨会跌。

这时候最好的办法，就是让专家集体讨论出认为最可能影响油价的20个因素，比如“新中东战争是否会发生”“美联储货比宽松政策”等，并将这些因素进行分级，超级大影响，有大影响，有影响，小有影响四个等级，并给四个等级4个权重4、3、2、1，每个因素发生的概率也分4个等级 90%，70%，40%，20%，然后让专家每个人列出20个因素可能发生的概率，最后加总平均得到的结果，就非常有参考价值了！

厉害吧，这一步骤，是数据思维的一个很好体现。上一篇文章分享过数据思维习惯对运营很有价值，有兴趣的可以回看。

对于我们的转化率优化来说，我们也可以给这些因素加上权重，即使这些权重是我们主观加上的，但因为数据化之后，也会比全部靠感觉分析更靠谱一些。

5. 逐个优化因子

上一步骤添加完影响权重之后，做一个影响程度排序，就能看出那些有最有影响的因素，接下来就照着这些影响因素照着逐一优化即可。

补充一点，由于有些产品流程中， 在产品端的过程比较简单，而在用户的心智流程比较复杂，这时候在写流程的时候，可以把用户的心智流程也加上去。如果你对用户心智流程一时揣摩不清楚的话，也可以参考一下AIDA模型。

下面，举个例子，和大家一起走一遍这5个步骤。

我定的目标是：提升微信图文打开率

1. 目标定义：提升微信图文打开率 ，不是转发率，也不是阅读原文数
2. 目标定义很清楚之后，我先把与我目标相关的核心流程画一下 
3. 列出所有可能影响的因素
   • 公众号名字 是否定位清晰？ (3)
   • 公众号头像 是否符合定位？ (3)
   • 封面图文是否有趣 ？ (3)
   • 封面图文是否视觉对比强烈？(2)
   • 封面图文是否一眼就能看出内容 ？(1)
   • 封面图文是否美观、专业？ (2)
   • 图片是否会过于复杂？让用户费解？ (2)
   • 文章摘要是否勾起用户点开的欲望？ (2)
   • 标题是否有趣 ？(3)
   • 标题是否使用问句？ (3)
   • 标题是否有标签化个性化元素 ？(3)
   • 标题是否简洁 ？(2)
   • 标题口语化还是专业化？ (2)
   • 标题前13个字，是否就足够有新引力？(3)
   • 标题是否能激发了好奇心？ (4)
   • 标题是否打中用户痛点？ (3)
   • 标题能否用上数字？ (3)
   • 推送时间是否是大家使用微信的高峰时间？(2)
   • 内容定位是否让用户想追着你的号看 ？(4）
   • 微信粉丝的质量，是否都是精准关注的流量？(2)
   • 是否是单图文，还是多图文 ？(1)
   • 图片是过大，加载时间过长 ？(1)
   • 文章是否引导用户进行分享 ？(4)
   • 文章是否好到有用户愿意分享？(4)
   • ……
4. 添加影响权重，我暂时分了4级，放在后面括号里
5. 通过上一步，我就知道占4分的优化项可以逐一先做了

来源微信号：yunyingkong

Justin Rosenstein 是团队协作应用 Asana 的联合创始人。最近他感到一头雾水，因为公司表现最佳的工程师好像失去了工作的激情，从专心致志变成心不在焉。直觉告诉他，一定出了问题。于是，他主动找到这位工程师，简单直接地询问原因。最初，工程师还毫无头绪，随后，他打开了话匣子：“我不确定我正在做什么，我最近时常问自己，真的适合写软件程序么？” Rosenstein 整个人都惊呆了。

他没有进行稀松平常的鼓舞士气一类的谈话，而是抛出了一串问题－－“要是回到电脑前，你会马上动手写哪一行代码？” 程序员说有一堆旧代码等着他收拾。“为什么？” Rosenstein 接着问。得到回答后，他又问 “为什么？”……终于，程序员说道：“这样网站会更快，用户与同事交流也就更流畅了。” 突破口就在这里了。Rosenstein 紧接着问道：“能帮助更多人实现目标？” 他似乎被点醒了，准备好回去继续工作。

“程序员这件小事儿” 让 Rosenstein 和 Asana 的领导层意识到他们成功的关键元素：透明度。

Rosenstein 说：“过去十年，人们从科技中榨取效率；而来接下来的十年，则是使用这些科技的人自己提高效率和生产力的十年。在人这一端，‘优化’ 做的还不够。而创造透明度将是秘诀所在。”

在理想情况下，你走到任何一位同事跟前问下面这几个问题，你都能得到答案：

• 你现在在做什么？
• 你确定这是当下最重要的事情么？
• 在你完事后，你知道谁在后面等着么？
• 需要支持时，你知道找谁吗？
• 在大家为之努力的整个产品当中，你的工作扮演着什么角色、起着怎样的作用？
• 你知道为什么这个产品很重要么？ 

即便是在最有效率的那些公司当中，上述理想情况也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的数据－－员工平均有 30%的时间耗费在邮件上，20% 浪费在搜索周围同事已经清楚的信息。

要是人们对忙活的事情、及其在公司中所起作用没有获得真正的透明度，他们就势必会重复劳动、耗费士气，把宝贵的时间用在无用的工作上。Rosenstein 认为，攻克这一难关需要领导者按顺序理清三点：目标透明度，计划透明度，责任透明度。

目标透明度（Clarity of Purpose）

创始人的第一要务，是要阐述清楚每件事情是如何组成、指向公司更大、更高的目标的。唯有此，你才能信任同事能做好每一次决策，从小到大的每一次决策。

“我们会让程序员看到更多更远：如果他们意识到自己的工作会对用户体验产生直接影响，他们便会更加心系用户，慎重抉择。” 人们都在谈论每一个螺丝钉样的工作如何影响全局，但这样简单的沟通往往会在逐层传达后消失，也导致了员工的消极情绪。

Kenny Van Zant 负责 Asana 的企业策略，加强 “目标透明” 是他的关键任务之一。这一点在公司内部无处不见，尤其是在公司集体大会上，每一位员工都被要求汇报自己的项目如何促进整体工作发展。在 Van Zant 看来，当中的鼓舞是出色工作的力量源泉。

每逢周五，团队就会聚集起来，分享自己工作中最令人兴奋的地方。“这是一个好机会，每个人会反思、庆祝、收获，亦或是一边学习，一边了解其他人的工作状态。团队也变得生机勃勃。”

计划透明度（Clarity of Plan）

一旦确定目标，就要马上执行。尽管领导人最重要的任务是鼓舞士气，但选一种有序高效的方式却是最艰难的。

有着 Facebook 联合创始人身份的 Rosenstein 说，有时跟来自大公司和机构的人聊天，他们总提出诸如 “为了实现目标，我们还需要做什么？” 之类的问题，但没有人能给出答案。

在大公司有着丰富经验的 Van Zant 也对这类问题见怪不怪。“当人们对组织运行不清不楚时，就容易疑惑、紧张。要是某人自认为该自己的做的事被别人做了，这个某人免不了就会感到自己的地盘被侵犯了。翻翻邮件或是在开会时观察一下，你会发现人们总是在问：你这周的工作安排是？

在 Rosenstein 看来，保障计划透明度有如下方法。你可以认认真真地叫大家一起开会，仔细理一遍为达成目标需要每人做的每一样事情。

或者，你直接组建一个数字化的中央知识库，形式多种多样－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的团队协作应用。无论采用何种方式，都要保证它不会冗长乏味，动态、可扩充（dynamic and extensible）是关键所在。Van Zant 说，计划不是静止的，也不是官方记录。当想到新主意时，领导者应该时刻加入新东西，才能做到滴水不漏。

Rosenstein 回忆起在 Google 的一次经历。距离产品发布仅剩一天，他们仍然还有 30 件事没做。“这种事情真的会发生，媒体发布日期已经确定，我们没有退路。产品要么一鸣惊人，要么一败涂地。最后，我们不得不熬了个通宵，临时抱佛脚。” 明火熄灭，更糟糕的是隐藏的忧患：没有人知道必要的小细节在何时被忽略了，就连 Google 和 Facebook 这种业界大牛也会出现这种问题。

当 Rosenstein 和他的团队反思导致他们连连熬夜的罪魁祸首时发现，是由于达成目标的步骤过于分散。它们零散分布于多不胜数的 to-do 清单，桌子上的便签纸，凌乱的 Google Docs，还有员工的大脑里。没有一个公共的平台，供所有人评论、标注、添加自己的想法，以及标明 “必做事项”。而这一点对于 “计划透明度” 至关重要。

为了鼓舞员工积极反思，Asana 公司打破了传统的季度、年度计划，取而代之以 “剧集” 形式。如同美剧一样，每一 “集” 都是为公司的下一 “篇章” 做准备，从 “产品” 到 “人才招聘” 不一而足。每一集都需要一整周时间讨论，一旦达成方案，此后的一集都将围绕它展开，并且后续的会议少之又少。

为了让一 “集” 的计划富有洞见，会议过程中，Asana 团队拆分成跨功能的委员会（cross-functional committees），每个委员会都将讨论公司或产品的不同部分，从商务拓展到公司价值观，不一而足。每个小团队集合起来，先回顾此前几集所做的工作，再制定更加贴合公司核心价值的新目标，为公司的下一步行动提出建议。所有这些建议最后由领导层调整并 / 或最终通过。

因此，每个员工都有了制定公司决策的参与感，并且不同团队能够吸纳并表达新奇的观点，最重要的是，所有文件都会归档，方便随时获取，随工作推进适时修改。

责任透明度（Clarity of Responsibility）

“没有责任人，不成事；太多责任人，同样不成事。”

当权责不明时，关键时刻掉链子发生率就会飙升。“计划透明度” 帮助列出任务，但没有 “责任透明度”，只能是纸上谈兵。Rosenstein 说，“一个萝卜一个坑，一份工作对应一个责任人。苹果称之为‘ 责任直接到人’ 模式，亚马逊也有类似管理方法，而它们的核心都是－－一个人独立负责一项事务。”

你需要一个富有责任感、能把项目一战到底的负责人。不是委托任命，而是获得员工的承诺。作为领导人，你的职责是让人感受到这份承诺的力量。

定好做什么，谁来做，该 deadline 登场了。员工承诺了任务和完结时间，便能够激发动力，促进项目顺利开展。培养了良好的责任文化，即便员工需要他人相助，他们也会挑选该领域的个中好手完成任务。整体效率和积极性都被带动起来。

“你可以提醒别人，轮到你了。” 这种指令不仅是自上而下，下级对上级也同样适用，你可以直接为上级制定任务。无论是同事、老板，你都可以理直气壮的说－－这事儿你来做。

在传统模式下，责任是领导层的专有名词。他们承担了每个细小的决定，背上了所有的责任，承受了所有的压力。实际上，领导人可以通过分散信息从而分散压力。如果每个人都能获取信息，责任便能顺利分解。所以，当有人犯了错误，有人没有精力做更多工作，或者产品发布前还需要哪些步骤，就一目了然。每个人都有责任、有义务统领全局。

“当领导层被解放，他们便有更多精力处理其他重要的事：培养员工，为项目提供资源，升级所需工具等。如果领导已经了解你在做什么以及工作进度，你便可以充分利用会议时间探讨自己的反思、抒发对公司未来的愿景等。”

全方位授权（Omni-directional delegation）还有其他积极的效果。员工不再是一个人战斗；他们更容易充分利用自己的学识和能力；底层员工会更贴近决策，找到存在感。基于这一层面，责任透明会促进自治。当员工成为项目的主人，哪怕是分配到项目的一个部分，他们更可能用尽全力做到更好。

为了提升责任透明度，Asana 公司打造了一个 AOR 清单（Areas of Responsibility）。它详细地列出公司内部的运作情况、每一处重点以及相关责任人，从产品安全到福利计划，大大小小领域无一例外。该清单还有额外好处：每当公司有新人入职，他们也会被加入 AOR 清单中。新人可以从这里获得一系列 “新人答疑”，无需再花时间向同事问这问那，而是直接融入团队。

Rosenstein 说，为自己公司建立一个 AOR 清单越早越好。刚刚起步时，列表上可能只有 20 件事。但员工会不断发现自己或者公司需要做的，于是便自行添加并主动认领任务。最后，你会发现清单上的事情变成了 50 件、100 件，甚至更多。

同样令人意外的是，许多初创公司创始人还未意识到权责分明的重要性。让思绪纷飞是最简单的，“时间紧、任务重” 的思想迫使年轻的公司一心求快，却没有停下来仔细思考 “透明度” 一事，最终欲速则不达。“即便你只有 5 位员工，你也要开始认真思考透明度的重要性。”

 36氪

先简单介绍一下我们公司。公司的名字是莉莉丝，2013年的3月份成立，专注于移动游戏的研发。根据第三方统计机构AppAnnie的报告，我们做的游戏刀塔传奇是2014年累计收入最高的移动游戏。公司有108个人，平均年龄是27岁，我们现在的目标是要成为世界一流的游戏研发公司。

我今天的分享分几个部分：

1. 第一是我们为什么要做创新产品
2. 第二是我们应该从哪里开始产品创新
3. 第三是做创新产品应该用什么样的方法。

为什么做创新产品？病毒系数比留存率重要

最近很火的书《从零到一》里面提到一个问题：“在什么重要问题上你和其他人有不同的看法？”这个问题非常有意义，也是我现在面试时的必问问题。我对这个问题的回答是：大部分人相信留存率是产品最重要的指标，但是我认为病毒系数跟留存同样重要，甚至比留存率更重要。

病毒系数是什么？就是当用户在使用一个产品的时候，这个用户有多大的可能传播给另外一个用户。病品毒系数和很多的因素有关，比如说产品的口碑、产的用途、以及是否有传播的场景。比如说们游戏每天中午12点会弹出推送消息，提醒玩家现在打开会有奖励。

为什么选择12点？因为12点是午饭时间。玩家在午饭时通常不是一个人在吃，所以玩家在午饭时玩游戏，就给游戏的病毒传播提供了很好的场景。

当产品有很高的病毒系数时，获取用户的成本会大大的降低，产品获得爆发式增长的机会也会大大增加，这就是我认为在现在的移动互联网时代，我对产品不同的认知。

为什么要创新产品？因为产品的创新度会很大程度影响病毒系数。分享这个行为本质上会体现分享者的品位，所以很少有人会愿意分享山寨或者抄袭的产品。

我给大家看几个例子，这是几款模仿刀塔传奇的游戏，在刀塔传奇的基础上做了很多“微创新”。但是打开苹果商店的评论，我们可以看到用户是怎样评价这样的产品的呢？很多指责游戏山寨的负面评价。所以用户会有多大概率推荐身边的人也玩这个游戏呢？很低。

微创新是大公司的专利。比如说微信推广的游戏，确实不需要很强的创新，弹一个小红点就可以获得大量的用户。但是大部分公司没有这样的资源，所以就会非常依赖产品的口碑去获得增长。

很多人经常指着我们的鼻子，说我们是有情怀的公司。我听到这样的评价的时候往往很羞愧。因为我们并不是因为情怀而做创新的游戏，莉莉丝最初的目标只是想做商业化成功的游戏。如果想要取得商业化的成功，创新是一个必然的选择。所以我常说，对小公司而言，创新是最理性的选择，与情怀、初心和理想主义都无关。

寻找灵感

如果我们要做创新的话，灵感从哪里来？最重要的来源就是自己的需求和感知。有一次有个大叔找我说，要做二次元的游戏产品，我说你自己懂什么是二次元吗？

2012年到2013年之间，我和两个合伙人利用业余时间做了一款小游戏，名叫“疯狂的潜水艇”，最后失败惨痛。但是给我带来一个深入骨髓的感悟：在手机上做游戏，不能再像以前的操作平台那样做游戏，要充分符合触屏的特点。

我在2012年春节疯狂迷上了一款PSP游戏，给我带来了一个灵感是什么？横板的战斗可能是有乐趣的，只有这么一个很简单的感触。听起来不起眼，但就是这样的一个感悟，以及我们之前在移动设备上做交互的失败经验，给了我们做刀塔传奇的灵感。刀塔传奇的操作频率、交互方式和战斗表现，都非常适合手机。

现在屏幕上的是三款移动社交软件，也就是俗称约炮软件的截图。有一次我面试，一个女生说她想做游戏策划，提到了这三款软件。

她把三款产品讲了一遍，说其中一款是最好用的。我问她为什么最好用？她说约炮软件就是女生想找高富帅，男生想找漂亮的姑娘。高和帅其实是可以从图片上可以大概看出来的，但是富这一点不能直接的看出来。

但是右边的第三款软件有一个功能，允许男生给女生送花，并且可以看到男生一共累计送出了多少花。根据送出了多少花可以大概判断这个人的购买力和支付能力。我问她你约成功过了吗？她说约成功了，约好了时间和地点，但是最终自己没有去，因为她觉得已经完成了这个软件的体验。

但是我告诉她你错了，只有见到那个人的时候你才会知道高富帅的判断是不是正确的，App约成功效率是怎样的，以及约之后你们之间的联系是怎么样的。她一听觉得有道理，说回去之后一定会完整体验一下。除了通过自己完整的体验和感受去找到灵感，第二张方式是：身边他人的需求。去年我去参加斯坦福大学毕业典礼，听到比尔·盖茨夫妇的演讲，他的夫人讲到他们原来想要去改变非洲当地的网络问题，等她到了非洲，发现当地最需要的是温饱问题。这个画面让她深深地震撼了，正是这样面对面的震撼，她感受到她和想要帮助的人深深地连在了一起，所以后来一起成立了慈善基金。

看榜单和读差评也是寻找灵感的好办法。猎豹CEO傅盛离开360自己想做杀毒软件，但是发现怎么样也不可能做过周鸿祎。于是他去看榜单，然后发现在工具类下面有一个关键词被提及的很多，就是“清理”，甚至比“安全”和“杀毒”出现的频率还高。于是他决定要做清理软件，集中全公司的资源做一款清理软件，最后取得了很大的成功。

读差评也是很好的办法。今天很多超级大用户量的APP有着大量的一星评价。去读那些差评，很有可能找到用户痛点，获得做出新产品的灵感。愤怒的用户就是推动产品进步的非常重要的原因。

还有一个寻找灵感的方法就是判断未来趋势。雷军决定做手机时，电视的毛利率是5%，但是手机的毛利率接近50％。于是他说，能不能利用5%的毛利率做手机呢？未来的硬件销售可能都是不赚钱甚至倒贴钱，但可以在后续增值服务和应用商店上把钱赚回来。他对未来的行业趋势做了一个非常准确的判断，颠覆了手机市场的玩法。

但是这个方法使用起来其实有非常高的难度。我们今天可以毫无压力地判断，未来一定是大数据的，一定是人工智能的，一定是虚拟现实的，出错的可能性很低。但是这个未来什么时候来，风口什么时候来，是极难判断的。

潜意识对话

大学的时候，有一次我上心理学的课，一个教授说，人的潜意识占我们思想活动的90%，我们甚至没有意识到自己在想些什么。

我就想把潜意识的想法挖出来，于是想出一个游戏。

首先找一个非常安静不受打扰的地方坐下来，可以有音乐和耳机，还要纸和笔，把脑子里想的每一个字，不要有选择，诚实地全写出来。

这个时候，你会发现很多你不敢面对的想法，不愿意承认的东西，比如，你最喜欢的人可能不是你的男/女朋友。

持续15-30分钟后，把纸撕掉。

为什么要撕掉？你不能让别人看到，让别人看到，你心里的安全线就会彻底崩溃，下次再也不玩这个游戏了。

你要对自己有个承诺，这个游戏玩过之后，只有我一个人知道。你会发现，这些被挖出来的想法，原来也是一个灵感来源。这些灵感可能就是创业项目，但要实现，还需一个合适的方法论。

产品设计最重要的原则是符合直觉

以上主要讲了两块内容，一是从理性角度认识到创新的重要性，二是寻找创新灵感的方法。下面具体讲讲怎么把灵感变成产品。

首先给大家比较一下两种思考方法：类比思维和第一性原理。类比思维是运用已知的知识和经验，将陌生不熟悉的问题与熟悉问题和其它相似进行类比，尝试找到解决问题的办法。

第一性原理，是特斯拉的创始人ElonMusk反复提及和推荐的：就是从头计算,不需要任何参数,只需要一些基本的物理常量,就可以得到体系基态的基本性质的原理。

按照这样的思维做出来的汽车，它有什么样的特性？特斯拉没有点火，没有换档功能，没有手刹。因为这些功能在他看来都是多余。特斯拉使用了7104节松下18650电池来给汽车供电，因为18650的电池技术最成熟。这是从第一性原理的思考得出的结论和做出的设计。

对刀塔传奇这款游戏来说，我们也做了很多第一性原理的思考。比如：什么样的操作,对玩家是有意义的？英雄是否要分天⽣生的强弱？一个英雄是否应该有多个卡牌与之对应？是否应该指定英雄的出场阵型？这些问题在刀塔传奇出现之前，都有了行业标准答案。但是我们对这些问题逐一重新思考，最后做出来的东西可以说和之前所有的游戏完全不一样。

我们把符合直觉作为产品设计的第一原则。乔布斯是直觉反馈的高手。为了符合直觉，有时候会做一些不符合逻辑的事情。比如，宝马i8跑车，声控特别好，你坐在这个车里，你奔跑的时候听到的音浪的声音，是来自音箱，而不是发动机，这个音浪只能在车里听到，但是车外是听不到的，这种感觉是虚幻的。

产品设计最重要的原则是什么？我认为是符合直觉。马化腾说，产品经理最重要的能力就是把自己变成傻瓜。变成傻瓜按照我的理解，就是用傻瓜的智商去检验产品设计是不是符合直觉。

所有需要说明书的设计都不是好设计。我最近在使用无人飞行器，体验非常不好，因为逼我去看说明书。第一次寄过来的时候是飞机和摄像头分开，让我自己组装，我觉得这太不合理，我直接把这个整包寄回去，让厂家装好了再寄过来。

装好了寄过来以后，我发现完全没有办法上手，我必须得仔细阅读说明书，说明书里面有一个很关键的地方，就是要把飞机摆成一个特定的姿势，这样飞的时候才能让它按照我想象的前后左右的方向飞。

我第一次在公司外面这么操作很顺利，第二天想飞的时候发现说明书找不到了，所以没法把飞机摆成特定的姿势。而且第二天有风，晃的厉害。这时候当我开始控制左右，发现飞机飞的和我的直觉不一样。在我完全搞明白飞机的左右对应关系之前，飞机已经撞到墙上了。

当然，符合直觉有时候也不能做的太过。图中给大家看的是我觉得做的太过的例子，是锤子手机的音乐播放器。它有非常拟物化的设计，放音乐的时候好像在播放一张老式的音乐唱片。当用户的手碰到这个唱片或者按住这个唱片的时候，音乐播放就会暂停。

这个设计虽然符合直觉，但是会引发用户非常不舒服的联想：请大家想象一下强行按住正在播放中的CD唱片会有什么样的体验。所以我觉得这个设计有一点过了。

工业设计的思潮都在变化，都在往极简的方向走，以前设计是由工程师主导的，他们总是想着设计出很多功能。简洁的设计，在这个时代明显大于复杂的设计。

莉莉丝的精益创业

下面我们给大家讲讲精益创业，也是创新产品研发最核心的方法论。莉莉丝是精益创业理论非常大的受益者。

传统的产品研发遵循“火箭发射式”的理念。火箭发射式的产品研发，依靠的是“天才人物的天才设想”。刀塔传奇上线以后经常被问一个问题，这个玩法是谁想到的，是怎么想到的。这种问法背后隐含假设，莉莉丝有一个天才，他想到了这样的玩法，最终做出来一款产品上线成功。

但遗憾的是，这种假设其实并不正确。火箭发射式创业依赖天才人才的天才设想，团队以为可以准确分析和预测未来，认为用户需求和痛点是已知的，解决方案是已知的，它强调“完美的计划和完美的执行。”

但是在今天这个时代，已经完全不够用了。精益创业的核心理念是什么呢？它认为：“用户需求和痛点是未知的，我们也不知道解决方案是什么，可以先做出产品，用最快的方式来积累认知，一步步前进。”精益创业的理论，只有在中国还没有被普及，在国外是被很大地普及的。

精益创业的核心理念是，用户的痛点和需求是未知的，解决方案也是未知的。我们要做的是用最快的速度把一个我们称之为MVP（最小化可行产品）的产品原型做出来放在用户手里，接受用户的检验。利用最快的速度把MVP做出来，然后我们从MVP上获得认知，然后一步一步的迭代前进。

举刀塔传奇的例子。对游戏而言，要做的第一个MVP就是游戏的核心玩法。核心玩法是创新的，我不知道这个玩法能不能成功，所以我们用最小可行性产品来验证。

什么是最小可行性产品？它是从用户角度是一个可体验的产品，它可以没有漂亮的UI，没有商业化的功能，没有任何多余的东西。我们通过最小可行性的产品只想验证一个事情，我们设计的战斗体验玩家是不是可以接受。

MVP很重要的是快，为了最快速度的做出MVP，不要给自己太多束缚和限制，能用的资源全部都要用上。甚至有时候需要不择手段。刀塔传奇第一版的MVP，美术资源都是从网上找来的。只要最终发布时不使用别人的美术资源，就没有问题。

做好第一个MVP之后，接下来怎么做？在MVP基础上继续做MVP。我们验证了游戏的核心玩法很好玩之后，接下来给自己定了一个目标，要做一个可以让玩家玩两个小时的版本。刚刚有一个刀塔传奇的玩家找我合影，说他玩刀塔传奇已经有一年多的时间。

但在这个最初做的版本，我们只要求能玩两个小时。这跟传统的游戏研发方式有很大的差别。按照传统的做法，会把所有功能先规划好，然后定好一个产品完成时间，逐项完成功能开发。但是最后做出来的产品好不好玩，到最后一刻才知道。

比如游戏，我们先找出核心玩法，可以没有漂亮的UI，也没有完全的商业模式，只考虑有什么玩家会喜欢和接受，以最快的方式去验证用户，不用给自己过度的束缚。然后，也不用考虑玩家会玩多久，先做短时间体验的版本。而且，我们使用了我们和传统游戏不一样的制作流程，搞得很多人看我们看不懂，直到上线前1个月，《刀塔传奇》仍然不被看好，原因是“完成度太低”，非常不看好的产品。如果你用精益创业的方式去做，也会遇到这样的情况。

精益创业，不是为了省钱，而是为了速度。时间有时候比钱更宝贵得多。精益创业经常说一句话：Fail Fast（快速失败）。精益创业不是为了省钱，而是为了更快的速度，FailFast。

精益创业需要适合这种工作方式的团队组织。这张图有一段时间非常的流行，叫做”你们立字据”。这样的对话为什么可以很大程度上的激起大家的共鸣？因为这是传统组织架构带来必然的问题。

大家想象一下自己公司内部的组织，可能有市场部，有产品部，有销售部，当涉及到跨部门协作的时候，我们会发现整个过程非常的痛苦。在这样的组织架构下精益创业就是一个笑话。

莉莉丝的解决方法是什么呢？是组成功能完整的精英小团队，什么是功能完整？就是开发一项特性，小组内可以完全完成，不需要用到任何跨部门协作。只要给这个小组一个目标，然后这个小组就可以自己决定要做什么事情，用多快的速度做出来。

我们跟国内同行交流的时候，很多人问我们说，你们的这个核心开发团队是有多少人，我回答只有三四十个人。他们非常惊讶：为什么你三四十个人可以维持这么快的版本更新速度？因为功能完整的精英化小团队，大大降低了跨组沟通的成本，可以非常大地提升团队效率。

在移动互联网的高速变化时代，没有什么天才是在开始时就把所有的问题想的非常清楚。所以这就要求我们的思维前进速度非常快。当我们发现别人说比自己对的时候要立刻承认。我在公司经常讲“对不起，我昨天错了”。过去怎么想的一点不重要。

同时，我们也会要求拒绝形式。我们不需要做精美的PPT或者极其详尽文案，因为这些东西最终用户都看不到，所以不重要。我们的程序员会和策划坐在一起，大家扭头可以看见对方的屏幕。这样的情况之下开发功能，策划要做的事情就是写出简单的方案和checklist，然后把特性怎么做向程序员交代清楚，而不需要极端详尽和复杂的文案。公司内部有很好的竞争机制，这样的单元之间还可以相互竞争，每天都有最强小组排行榜，改成这样的组织架构后，品牌竞争力获得了非常大的提升。当我们采用以上的小组织架构时，沟通模式应该也要有相应的变化。那么莉莉丝的解决方案呢？我们组成功能完整的精英小团队：既有美术，又有策划，不需要跨组沟通，把任务完成作为小组的共同目标。我们看到韩都衣舍也是采取以小组制为核心的单品全程运营体系，小组里面有人负责品牌、设计、营销，然后内部有很强的竞争机制，这样的组织架构让品牌的竞争力有很大的提升。

在我们公司有三本书是必读的：《精益创业》、《第五项修炼》、《疯狂的简洁》，没有看这三本书，是无法转正的。《第五项修炼》介绍了一个部分：心智沟通。

精英小团队的沟通模式：心智沟通

具体做法

1、拒绝权威，讨论时，人人平等

我在公司内部提出的方案也会经常会被挑战，但这没关系，你想想，你的想法每次提出来都要是对的那压力该多么大。但要是大家互相提意见启发，说不定还能想到，在这样的环境下工作其实是非常开心的。

2、发现别人比自己对要立即承认

传统的公司组织架构里，即使你发现别人是对的你也没法承认，为什么？

比如说我是策划老大，他是程序老大，我提出一个想法后被人否决了，那这个时候我肯定要硬撑，如果我承认别人对了，那意味着我在这个自下而上的组织架构里面影响力被削弱了，意味着我未来在公司跟人抢资源的时候会处于劣势，可能说话会没那么有用。

但是精益创业核心思想告诉我们，没什么天才是可以把问题想的特别清楚的，这个时候我们就要改变思路，发现别人说的比自己对的时候就要承认。只有做到这点团队的沟通才会形成非常高效的模式。

3、过去怎么样都不重要

我在公司经常讲的一句话是：对不起，我昨天错了。

现在时代变化得特别快，每天做的判断可能很快就发生了变化。

我在公司也会经常被吐槽，作为CEO，你的想法怎么变化得这么快？让我们执行的时候非常痛苦。

有这样的可能，但是没关系，我告诉他们，只要是符合逻辑的，我会清楚的告诉你，为什么想要改，是因为昨天有一个思维盲区，我没想到，还是事实发生变化。只要把逻辑和道理说清楚，就应该用最快的速度去变化。

4、拒绝形式化的东西

比如精美的PPT和文案。

在传统的大公司里，如果你是产品经理，你可能要写出非常标准的文案，没有任何漏洞，需求分解得非常清楚，甚至数据分析都非常清楚，你的老大才会通过这样的文案去评价你，因为他们觉得需求是不应该发生变更的，做东西的方式应该是火箭发射式的。

但在我看来，这些精美的 PPT文案一点也不重要，完全是浪费时间。我们的程序员，策划，美术会坐在一起，一下子就能看到对方的屏幕。开发一个功能，策划要做的事情是写出简单切割例子，然后把功能怎么做说清楚，程序能够完整理解他，就能立刻动手。

5、拒绝表演

这种做法有两种坏处，一是，这仅仅是表演；二是，你在欺骗别人也在欺骗自己。

最后，我想引用KK的话来做结。

二十一世纪20年后最伟大的产品，现在还没被发明出来。

这意味着20年后最伟大的事情很有可能不是马化腾、周鸿祎做出来的，而是在座的各位做出来的。因为20年后他们都已经老了，而那时我们刚好是精力旺盛，最强大，创造力最丰富的时候，很可能做出20年后最伟大的产品。

所以从现在开始努力，构想一个伟大的产品，组建一个精英化的团队，把想法变成现实，这样的实践和操作完全不晚，而且可能是最好的时候。

我认为这个事实非常激动人心。谢谢大家！

我认为创新有两种，要不就是做别人没做过的事，要不就是用以前没有用过的方法做别人做过的事。

广联达是一个渠道能力很强的公司，这给以往的广联达带来了很大的优势，但往往这凸显的优势在互联网模式下的新时代变革中又会成为新的运作方式的一个需要跨越的点。对于靠服务用户为主的产品来说，如何能够使用互联网直接影响更多用户是我们需要考虑的一个重要问题。

在做掌中广材之初，我就开始建立粉丝队伍，千人用户群、百人粉丝群，虽然人力原因并未达到我理想的状态，但是有时间我还是会在系列文中分享在垂直行业中建立粉丝群的方法以及所我们现在做的好的与不好的地方。

作为一个产品经理要做的东西真不少，产品规划、研发，包括运营的事情都要考虑，人手少的话可能还都要去做，人手多的话可能有些事安排一下就行了。但不管多忙，有多少人，有件事情产品经理都必须自己亲身做过。那就是直接接触各类用户，新用户、老用户、遗失的用户，听取他们的各类反馈，包括对产品的方向建议、推广以及功能使用等与产品有关的信息。

今天就简单聊聊如何在网上找到真正用户，并去验证自己的尝试。

一个好产品必须是有转介绍的产品，为了让大家更便捷的邀请用户使用掌中广材，我在掌中广材APP中做了一个邀请用户的运营相关功能。也就是用户分享一个APP生成的属于他自己的二维码，被邀请人扫描后会通过浏览器打开Web APP来体验产品。在体验中会有一些触发点会提示注册，注册成功后会再转向APP下载地址。之所以设计成邀请注册后再下载APP，是因为只有注册了我们才能把邀请关系记录到后台系统中，否则无法得知谁邀请了多少人，这样就不能给邀请人一些权益。

为了验证这种新的邀请方式是否便利，我决定找一个新用户看看。但去哪里找呢？当然你可以去身边找，不过我还是想在网上找一个不认识的，但一定是我们的真实用户。

我加入过一些与产品相关的QQ群，也就是与建筑材料信息价和市场价相关的群。以下是我吃完晚饭打开之前屏蔽了消息通知的一个群。

看到以下信息，我一看是问信息价的，这是我们APP的强项，于是开始了以下群聊。

• 18:13:52 随心而安：谁有2013年5月~12月的信息价吗？
• 18:14:59 安静：群里面没有吗？
• 18:15:21 小样：武汉的吗
• 18:16:46 随心而安：是的
• 18:16:52 随心而安：没有13年的
• 18:17:08 小样：我有，发给你
• 18:18:07 随心而安：好的，谢谢
• 18:19:18 周金根：
• 18:21:20 周金根：可以自己去查一下 http://gcapp.gldjc.com/www/html/scj/scj.html?inviteCode=gld814
• 18:22:07 随心而安：谢谢
• 18:23:09 周金根：不客气，需要安装包的可以小窗我
• 18:23:31 随心而安：恩恩

然后，我就收到了QQ加好友通知，我通过了她的好友申请，接着开始了另一个单聊。

• 18:24:00 我们已经是好友了，现在开始对话吧！
• 18:24:43 周金根：你是施工单位造价员还是咨询单位的呢？
• 18:24:54 随心而安：施工单位
• 18:24:56 随心而安：你呢
• 18:25:10 周金根：我是广联达的
• 18:25:19 随心而安：你有信息价的PDF格式的安装包不？
• 18:25:22 随心而安：哦哦，你好
• 18:25:46 周金根：PDF的还没有，只有在线查询的：）
• 18:25:57 随心而安：哦 ，好的
• 18:26:15 周金根：你要PDF格式的自己查看还是发给其他人呢？
• 18:27:13 随心而安：自己看，我现在在弄一个结算，然后水泥价格可以根据信息价调，我就想找出来打印
• 18:27:51 周金根：哪一年的？
• 18:28:13 随心而安：就是13年的啊
• 18:28:31 周金根：
• 18:29:15 周金根：
• 18:30:13 随心而安：恩，刚刚打开你给的网址了，还挺方便的
• 18:30:31 周金根：是的。你可以自己搜索一下，比PDF方便多了，而且8月份注册后邀请3个好友成为粉丝还可永久免费使用
• 18:31:04 随心而安：注册？
• 18:31:11 随心而安：没看见有注册的地方啊
• 18:31:26 周金根：不注册也能使用，但是一些高级过滤和市场价等功能就看不到
• 18:31:46 周金根：你点击一下材料，查看明细就会弹出一个提示界面
• 18:31:59 随心而安：哦，那你教我怎么注册吧
• 18:32:23 周金根：你现在界面是什么样子的，截个图给我看看
• 18:32:43 随心而安：
• 18:33:31 周金根：
  点击  材料会弹出一个登录提示
• 18:33:43 周金根：
  
• 18:36:04 随心而安：
• 18:36:20 随心而安：我上面是显示这个呢
• 18:38:42 周金根：你怎么操作的呢？我这边查出来是这样的
• 18:38:49 周金根：
• 18:40:42 随心而安：恩，也查不来了
• 18:40:48 随心而安：但是还是没有注册啊
• 18:41:25 周金根：你点击一条材料查看明细时会弹出注册，这样做是为了让不注册的用户也可使用查看基本的价格
• 18:41:47 周金根：或者你直接点击【个人中心】
• 18:42:06 随心而安：恩，是的
• 18:42:14 随心而安：
  
• 18:42:15 周金根：
• 18:42:40 周金根：你之前在广联达注册过吗？没有的话就选择“没有账号”按照要求注册即可
• 18:42:58 随心而安：有注册啊
• 18:43:14 周金根：那就选择已有账号，直接登录
• 18:46:39 周金根：登录后个人信息中头像有红心就说明是粉丝用户了
• 18:47:38 随心而安：我想问您一下啊，信息价中，有供应价和预算价，那应该用哪一个呢？
• 18:51:10 周金根：供应价比预算价低的原因是预算价＝材料原价+运输+采保费+其它杂费，就看你在什么地方用价了
• 18:51:47 随心而安：哦，懂了，谢谢
• 18:52:14 周金根：不客气
• 18:52:25 随心而安：还没下班？
• 18:53:01 周金根：我是掌中广材产品经理周金根，我隔一段时间会与一些用户聊一聊，包括看看别人安装之类的，今天碰到你了：）
• 18:53:33 随心而安：呵呵，还比较幸运，您帮忙解决了问题
• 18:53:37 周金根：你可以加入广联达建材财主QQ群 371755578，那里有很多造价同行，有问题可以随时在那里询问，他们比我专业
• 18:53:56 随心而安：好的
• 18:54:16 周金根：加入时会问你谁告诉你掌中广材的，你回答：周金根 即可
• 18:54:29 周金根：
  
  对方已成功接收了您发送的离线文件“gcapp2.8.0.344.apk”(4.47MB)。
• 18:54:58 周金根：给你发的是掌中广材APP，Andorid手机安装包，如果是iOS直接在APP Store搜索“掌中广材”
• 18:55:12 随心而安：哦，好的
• 18:56:16 周金根：祝你一天开心，随心而安，我要回家了：）
• 18:56:44 随心而安：谢谢的指导，嘿嘿

通过这次对话，我发现可能存在一部分用户并不会点击材料查看明细而触发注册登录提示框。因为扫描打开的是网页，用户到时再需要时可能忘记从哪打开了，这势必会遗失一部分真正用户。

于是改成明显提示下载APP

如果希望用户邀请，首先我们产品人员需要自己去邀请，于是让产品人员开始去邀请，但是发现加入直接下载APK后，用户往往会直接跳过注册而下载手机APP安装，但是这么一来，我们就无法记录邀请人与被邀请人之间的关系了。于是现在我改为这样了：

一个小点都能够优化多版，在写此文的时候，我又想到了优化，那就是网页访问、桌面版访问地址不带邀请人参数时，显示的是第二种，也就是直接提示下载APP，而带有邀请人参数（是通过邀请人二维码访问）的则显示第三种。

在这次对话中，她在 18:36:04 中发的截图，在我这边查询不能复现，这可能是APP中存在一些我们没有测出来的bug……

尽管这类事情在现实中并不大可能发生，但有时候你的确需要这种能力——在极短的时间内说服别人。两个小时的旅程恐怕太便宜你了，在这个充满竞争的时代，你所能利用的时间可能只是和大亨一起搭电梯的10秒钟而已。

说服他人体现的不只是说服，更是一种抓住机会的能力。在人生中的许多场合，下面这个指南都将很有价值。

设想一下，你正在搭乘生命中最重要的一趟电梯。你有10秒钟的“演讲”时间，来向潜在的投资人阐述你的方案——这就是典型的“电梯游说”场景。

当然，你要做的不只是这样。

电梯游说（elevator ptich）其实是个比喻，它指的是要在30秒内清晰准确地向客户解释清楚你的方案，通常是指创业公司在有限时间内，向投资者介绍自己公司的情况——时间如此之短，短到仿佛只是两人共同坐了一段电梯。

“电梯游说”这种事情，两种位置我都经历过：作为游说者，也作为被游说者。

我在为HBO电视台做“凌晨三点”主题的系列节目时。我不得不在凌晨3点的纽约街头随机采访街上的陌生人，试图在5秒内说服他们告诉我他们内心最隐私的秘密。

我失败了很多次，可能有超过3000人对我翻过白眼。更有甚者，在听我说完后想杀了我——有一次我真的被当街追打。当然，还是有人愿意对我敞开心扉。

我从失败的经验中总结教训，把它们总结为下面的几个要点。在我想说服别人的时候，这些经验已经帮了我无数次，不管是在写作中，在与人面对面交流中，在职场上、或是与别人交朋友或谈论爱情的时候。

人们都愿意和一位善良、正直、可靠，甚至他们会爱的人交谈。

人们不会冒着把自己置身险地的风险而去相信一个陌生人的不知所云。我们都知道，小孩子不应该接受陌生人递过来的糖果。

你需要站直，微笑，摊开双手，准备迎接一切机会。如果你懒懒散散，耷拉着脖子，如果你自己都没有打起精神来，别人怎么可能信任你？

2. 深呼吸放松

在决定性的10秒来临之前，采取相反的呼吸方式：用小腹做三次深呼吸，想象你的肚皮可以向后贴到你的后背。可以完全放松身心。

深呼吸使得在彼此间建立起信任。并且使你放松。相信我，对方能感受到你的好状态。

现在，尽管你一个字也还没说，你已经做到了说服某人最重要的两件事了！

3. 啊…嗯…呃  Uhhh…Yeah…Uhhh

我也曾深受这个问题困扰。在别人谈话时插入“是”、“对啊”或者“嗯嗯”似乎很自然。

但当你这样做时，在别人眼里，你显得相当愚蠢。所以，有人在讲话时，请保持安静。

当他结束谈论时，先等待两秒钟再回复，这样你就拥有了足够的思考时间。如果你在别人说话的时候思考如何做出回应，可能就会错过他们的说话内容。

如果你没有认真在听别人讲话，对方是可以察觉到的。这样他们最后拒绝你也不足为怪了。

4. 说服他人的关键: 六个“U”

终于，我们要谈论问题的核心了，关于“说服”的干货。

在说话之前请思考这些：

• Urgency
• Unique
• Useful
• Ultra-Specific
• User-friendly
• Unquestionable Proof

• 紧迫性 Urgency

让我们以Uber为例吧。假如Uber的创始人要和投资人介绍，为什么我的App很紧迫、很重要、会很有市场。

例如，如果他们说：“我下雨天永远打不到车”，那你的机会就来了。

• 独特性 Unique

解释为什么你的解决方案是独特的。

“我们将数以百计的出租车和汽车服务聚集到一款APP中，之前从没有人这样做过。”

• 实用性 Useful

解释你的解决方案对你的营销对象来说是有用的。

“我们能够让你准时到达目的地。”

• 精确性 Ultra-specific 

精确性意味着不能犯错误：“我们的APP知道你在哪儿。你的信用卡（支付宝）信息已加载。只要按下按钮，4、5分钟之内就有车出现。”

用数字说话，你可以在任何实例中运用这种策略。

• 用户友好 User-friendly

换句话说，给用户提供更友好的配套条件，就意味着更容易着让用户说“YES”。

例如你可以说，我们的服务拥有退款保证、车上还附赠有水和饮料等等。

• 毋庸置疑的证据 Unquestionable Proof

这可以以利益的形式呈现。或者一些直观的、可测量的数据。一份证明书，或者可靠的合作者。

很多人说，为了让别人说“YES”，你必须急之所急、想之所想。而真实情况是，大多数人行事主要都是从自身利益出发。

假设在某一个电梯游说中，你的投资者是一群小孩，你想让他们投资的产品是糖果，而你就是那个陌生的推销人。他们会条件反射地想要拒绝你，除非你的糖果非常甜，诱人到他们无法说“不”。

所以，直击他们的兴奋点，确保你的“糖果”更诱人。

人们可能的需求有哪些呢？

• 获得报酬
• 省钱
• 获得某种满足
• 达成某项结果
• 完成某次复仇
• 获得肯定与承认
• 恢复活力
• 获得放松
• 宗教信仰
• 浪漫
• ……

如果你能够帮助他们解决这些紧急的问题或者满足他们的需求，那么他们更有可能对你说“YES”。

大部分人并没有掌握“说服他人”的能力。而在短时间内说服他人，不仅有关工作、职场、面试，更有关生活、爱情和你生命中的一切。

它其实是让两个人——极有可能是陌生人——通过10秒钟或极短的接触，了解对方、达成共识。

 本文由LinkedIn领英原创翻译

– 我：我在构思写一些关于产品经理是什么样的文章

–S：是不是就类似于“啊，你应该这样写电子邮件”……

–S：你应该这样归档文件……

– 我：哈哈，差不多就是这样。

过去十年，我作为产品经理 (Product Manager，PM) 在 Google 的不同部门工作过。现在，我在纽约市的一家初创企业负责产品开发。上面是我和一位朋友的对话，他也是以前负责用户体验设计（UX design）的同事（他很喜欢嘲笑我）。他并不是很了解产品经理在做什么，或者他们怎样工作。令我沮丧的是，我甚至不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好定位。

所以，我经常在思考，如何传授一些经验给新晋的产品经理。

产品经理扮演的角色是有些模糊不定的，在不同的公司不同，在同一公司里的不同团队不同，甚至是在同一团队内，产品经理的角色也不是每天都一样的。对产品经理的工作最恰当的描述就是一人身兼数职。从很多角度看，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。他们更多的是在改善产品而非创造。他们更像是在工作中努力挣扎求生，而非自信遨游。

总之，初出茅庐的产品经理听着：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛 PM，你就必须身兼数职、无所不能。

你是一名CEO

人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品经理就是产品的 CEO”。在很大程度上讲，我认为除了少数极为资深的产品人，这句话都言过其实了。

产品经理实际控制的资源有限，几乎没有人必须向你汇报，在制定预算的过程中也没多少话语权（甚至没有话语权），因此，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进，你要服从的大的组织架构，而无法掌控它。

即使作为初创公司中产品的主要负责人， 你也会发现自己只是公司实际 CEO 的员工而已。所以作为产品经理，你实际上没有任何“首席执行”权。

所以，你必须要依靠你的聪明才智和影响力（更多是要依靠后者），使自己在一个平等主义或是精英治理的系统内完成工作。而对这个系统的组织结构来说，你没什么特别的。

然而，把产品经理比作 CEO 只有在涉及到责任的时候才完全适用：一个产品经理， 更像是 POTUS（Presidents of the United States）。

成功地开发一款产品，需要结合你的直觉，能量，和决策。如果产品开发失败，那么你就有不可推卸的责任。但是，如果产品在市场上取得成功（以你之前设定的任何一种标准去评判），你很少会获得赞美之词：因为你只是通过让别人出色完成工作，从而完成自己的工作罢了。相反，你的满足感只来源于自身，你知道是自己使得优秀的产品诞生。

你是一位教练

我们大多数人在高中或大学都参与过学校的各种运动队，或是看过电影《挑战星期天》（Any Given Sunday）中 Al Pacino 的演讲，所以大家明白教练在团队中的作用。

教练是不会在场上冲锋陷阵的，但他们一定会参与其中。教练知道如何排兵布阵，知道如何让队员互相配合，如何出奇制胜。但是教练的最大作用可能是鼓舞士气。教练明白团队是由人所组成的，人与人之间的关系在很大程度上决定了团队的效率。任何一个教练都会团结他的队员。

一个好的教练能够找到合适的方法激励自己的队员，而伟大的教练带领团队走得更远，做得比任何人想象的都要好。不论在顺境中还是逆境中，教练会让队员只专注于得分。教练会保持对场上情况的洞察力，保持乐观，排除干扰。教练会讲故事，激发人的想象，指引胜利的方向。

产品经理就像边线上或者更衣室里的教练，激励同事们分毫必争。当然，教练（以及产品经理）也各有不同的风格：有的是心平气和地指引，有的则是激情四射地鼓舞。大多数人处于两者之间。

产品经理的风格没有固定的模式，只有结果说了算：你的团队紧紧围绕着你，渴望与你共进退，因为他们相信你，并愿意共同去实现你曾呈现的愿景。

你是一位工程师

当然了，你本身并不是工程师，但是，让我说完。很多大型的软件公司（比如 Google）和初创企业，要求他们的产品经理有技术背景（计算机 / 工程学位或同等学力）。这背后的原因并不是让你在需要的时候也写代码（相信我，没人会想让我写代码），这些公司的目的在于让产品经理们能和工程师顺畅地交流，尽快了解核心技术概念、可能出现的问题以及未来的机遇等，能过做到这些的产品经理更能得到团队成员的尊重和信任。

从这个角度来说，最好的产品经理是文化上的工程师：你有着黑客的基因，理解 XKCD 式的幽默感；你有着最喜欢的编程语言，你对于时尚的要求很低，你对于服务器崩溃感到很痛苦，你可以画出最好的程序框图，了解程序是怎样一步一步实现的。只不过，你不用亲自写代码、做测试，你要负责其它所有的事情，也就是我下面要说的···

你是个清洁工

脏活累活都是你干，这样其他人就不需再费心了。这是你最重要的工作之一（甚至是你最重要的工作），只有这样，你的团队才能更高效地运转。

当然了，作为一个产品经理，你会花很多时间来和设计师一起探讨精美的界面，解决复杂的交互问题。你会深入到产品测试中，发现细微处一些 bug。你的产品将会持续影响上百万人（甚至几十亿人）的生活以及你所在的公司。

但是，有些工作必须你去做，不能推卸给别人。比如说在哪儿贴产品大海报，因为没有做这些工作的助理；比如在周五找一个供 14 个人开会的地方，比如坚持编辑团队博客，比如处理法务问题，比如好好准备给上级领导看的 presentation，比如将 300 多个优先级较低的 bug 进行分类，比如说跟进每个人这个季度的任务目标，比如说保持数据报表及时更新，比如在 PR 团队不在时接受媒体采访，比如设法让别人同意一些不太有趣的小问题，比如•••马桶坏的时候你去修。

因为如果你不去做这些琐碎的工作，那就得团队内别的人去做，这意味着他们不能专注于他们自己的工作，你的产品可能就要出问题了。所以，戴上胶皮手套，开始干活。

你是一把锤子

我父亲曾有一把 Estwing 牌的锤子，他管着锤子叫做“强制的工具”（persuader）。如果你是个木匠，你可以随心用锤子将钉子钉在木板的任何位置。这一点与产品经理相似，你的首要工作是“影响力”。

你生存的根本在于说服其他人，让他们按照你的想法来做产品的能力。说服是一种艺术，基于你与人热情沟通的能力。你需要巧妙地将数据与论点、事实与观点、逻辑与感情结合起来。

实践中，这意味着你需要条理清晰地写作，有时要强硬地表达，这也意味着，你在说话是要充满魅力和权威。为了影响他人，你需要赢得人们的信任和尊重。在必要时你要同时表现出自信与谦逊。

你要把“no”（每个人的第一反应）变成“yes”（人们需要可信服的理由才会说出）。从更大范围来说，你需要成为事情发生的原动力。你不能让人们模棱两可，你需要让人们明确立场，开始行动。你带来解决方案，你要把混乱的事情规整起来，避免事情变得七零八落，你需要推开所有的负面因素，最终发布出产品。

曾有一位导师告诉我“你唯一需要关注的重要的事情就是推出产品”。从这个角度说，你就是盖房子时挥动的锤子。

你是一台路由器

每天会有很多人会给你提出各种要求，具体形式可以是 bug 提交、email、面对面沟通、电话、视频会议等。作为一个 PM，你不断地面临大量的信息和问题，这里面很多都需要你关注，有些还需要你采取行动。大多数情况下，你是采取行动的最佳人选。

因此，你的角色应该是交警，把事情导引到正确的地方。我这么说并不是在贬低这项职能，而是说明在维持项目进行中，这个角色至关重要。你的职责是把一份工作分配给合适的人，尽快完成。你与他人的个人关系越好，在分配工作时可能也就越容易。从这个角度讲，你是机器正常运转的润滑油。

分配信息没什么荣誉可言，但你会发现让信息在你的收件箱里停几天（甚至几小时）都会导致同事工作不顺利，产品进度缓慢。所以，做一个强力路由器意味着你需要“实时在线”——无论在何时何地有人需要你时，你都应该及时回应。在非上班时间也要这样吗？是的。

你是个超级用户

你应该是你的产品最强力的使用者。你需要着迷地使用自己的产品（有个说法：吃自家生产的狗粮），只有这样你才能更加了解怎样优化产品。

在不同的环境，不同的场合使用产品是测试产品为什么会出问题的最好途径，把这些 bug 收集起来，交给团队成员。一个不断提交 bug 的产品经理才会被工程师团队认为是有激情、细节导向、关注品质的。

同样地，在现实生活中测试产品，你能看到其他人对于产品的看法，更好地理解用户使用产品时周围人们的反应。

你当然需要真实用户的意见反馈，但是没有一个用户能够像你一样了解产品的规划和策略。所以你在了解产品的过去、现在、未来方面是独一无二的，你是唯一责任人。没有人能代替你做产品测试。如果你是个不热衷于做产品测试的产品经理，那只能说你就是个不关心产品成功与否的产品经理了。

你是个发明家

作为一个产品经理，你发现自己每天都要解决各种各样的问题。没有教科书教你怎么做。当然，你可以用到学校里学过的各种知识，你此前的经验也会给你提供一些帮助。但是每个问题都有一定的独特性，以前的经验往往不足以应对新问题。所以，你需要重新寻找最佳的解决方案。

伟大的产品经理都有着非凡的创造力，他们有着很多 idea，脚踏实地的解决复杂多变的问题。每天，你会发现你需要“发明”。幸运的是，你周围并不缺乏 idea，实际上，你的团队将成为你创意的来源。这就是与一群聪明、有创造力的人一起工作的美妙之处。

假设团队中成员感到产品出现了问题，一系列新想法、新方案、创新的能量便涌现出来。这其中大多数你需要礼貌的拒绝（作为团队中全盘考虑的人，你是将这些想法分类的唯一人选）。你应该发掘团队的创造力，同时去粗取精，把这些创造真正投入到产品中。

你是个幽灵

一个懂得关照全局的产品经理应该知道何时消失。我经常见到的情况是产品经理希望在每个环节都“创造价值”，把自己的想法加入到每次会议，每次讨论中。这些人觉得沉默就会被认为缺乏洞察力。很多时候这都是出于好意，他们只是想帮忙。

但是，更多的产品经理应该听从古希腊医师希波克拉底的劝诫：首先要做的是别造成伤害。如果很多产品经理管得太多，就会压抑了周围的人。

这个理论在于工程师一起工作的时候尤其适用，工程师们喜欢把时间都投入到写代码中，而不管其它的事情。解决这个问题的一个好方法是等着人和问题来找你。如果一切正常就没必要把所有事情都牢牢把在自己手里。

所以，不论何时，尽可能地不要干涉团队成员的工作，而在他们需要你的时候尽可能地提供帮助。

你就是你的产品

千言万语汇成一句话，你就是你的产品。你开发、发布的产品就代表了你作为一个产品经理是否成功。这是你逃不掉的。这是你的遗产。你的所有努力、每个决定最终都会汇聚成这个产品。

你的产品是否成功取决于你能否在任何团队需要你的时候扮演好自己的角色。这些角色就包括了我上面列出的这些，此外，你还需要在产品研发的过程中不断地探索自己其它无数的角色。

享受这段旅途吧。